Emprestar para os Pobres
Uma lição de vida e uma estratégia de sucesso.
Muhammad Yunus, ganhador do prêmio Nobel da Paz em 2006, por sua experiência com o Grameen Bank, revelou à audiência do segundo dia da ExpoManagement 2008 como o negócio social pode proporcionar boas oportunidades e contribuir para melhorar o mundo, tendo como ingrediente principal a confiança.
"Quantas crianças vocês ajudaram a sair da desnutrição neste ano?"
Essa foi a pergunta de fechamento de ano feita ao CEO da empresa Grameen Danone, uma joint venture entre a multinacional francesa Danone e o Grameen Bank. A empresa fabrica iogurtes com maior quantidade de nutrientes, destinados a crianças pobres de Bangladesh, pois seu objetivo maior é o benefício social.
Surpreendente? Não, em se tratando da gestão de Yunus, fundador e diretor do Grameen Bank. O projeto de Yunus, de ter um banco exclusivamente voltado para os pobres, inverteu a lógica habitual do sistema financeiro, ao criar um sistema de crédito popular, sem exigência de nenhum aval, garantia ou fiança.
A base do negócio é a confiança mútua. O banco espalhou-se por toda a Bangladesh e conta com 1.781 agências. A instituição tem cerca de 7,5 milhões de clientes, que pegam empréstimos de pequenas quantias (US$ 30,00, US$ 100,00, US$ 200,00...), girando um montante total de US$ 1 bilhão.
Inadimplência? É irrisória: 99% dos empréstimos são pagos integralmente. "Meu maior sonho é reduzir a pobreza das pessoas", revela.
Quando decidiu que assim o faria, ainda professor universitário, não tinha idéia do todo, mas imaginou que um primeiro passo seria apoiar pessoas que tinham dívidas a se livrarem de agiotas e seus juros extorsivos.
Como os bancos tradicionais não emprestam aos pobres, ele mesmo fez um empréstimo, em seu nome, e repassou a um grupo de 42 pessoas. A idéia deu certo e, ante a contínua relutância dos bancos em emprestar dinheiro às pessoas, decidiu fundar um banco de microcrédito.
Após ter sido tachado de maluco pelos órgãos governamentais e pelo Banco Central de Bangladesh, conseguiu a licença para abrir o banco, em 1976. De lá para cá, não parou de crescer.
www.costalimaconsultoria.com.br
domingo, 20 de dezembro de 2009
terça-feira, 15 de dezembro de 2009
Fórum Internacional de Coaching e Liderança
A CostaLima Consultoria esteve presente no Fórum Internacional de Coaching e Liderança realizado pela Sociedade Brasileira de Coaching, apoiado pela Harvard Business Review.
Trouxe tendências e inovações mundiais sobre implementação de processo de Coaching e Liderança com os mais importantes especialistas do mundo.O evento aconteceu do dia 9 a 12 de novembro de 2009, na AMCHAM, em São Paulo. Contou com a presença de grandes líderes e empreendedores que colaboraram brilhantemente com o sucesso deste evento.
Confira as fotos:
http://sbcoaching.multiply.com/photos/album/3/3#75#photo=75
Trouxe tendências e inovações mundiais sobre implementação de processo de Coaching e Liderança com os mais importantes especialistas do mundo.O evento aconteceu do dia 9 a 12 de novembro de 2009, na AMCHAM, em São Paulo. Contou com a presença de grandes líderes e empreendedores que colaboraram brilhantemente com o sucesso deste evento.
Confira as fotos:
http://sbcoaching.multiply.com/photos/album/3/3#75#photo=75
sexta-feira, 4 de dezembro de 2009
Inspire Pelos Valores
Uma das competências que melhor distinguirá se você é um líder eficaz ou um eficiente gerente será a sua capacidade de inspirar pessoas pelos valores, não apenas pelo poder do seu cargo ou pelo seu eventual carisma.
Os modelos de liderança baseados apenas no poder hierárquico ou no carisma estão com os dias contados. Sabemos que “saco vazio não fica em pé” durante muito tempo. E as empresas precisam de líderes com conteúdo. Mas um conteúdo diferente. Não apenas de uma bagagem de conhecimentos sobre o negócio, o mercado e a tecnologia da empresa. Trata-se de um conteúdo intangível, que se traduz em valores capazes de alinhar um grupo de pessoas em torno de uma causa que os apaixone.
Inspirar pelos valores será a tarefa mais importante dos líderes diferenciados. Será a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. O líder inspirador compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. E como o resultado é utilizado. Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. Constrói uma cultura aceita e compromissada.
Numa empresa, a cultura é a forma pela qual as decisões são tomadas, como se dá a comunicação interna, os conflitos são tratados, a criatividade é ou não estimulada. A cultura de uma empresa é o ativo intangível que não aparece nos balanços. Pode ser também o passivo, dependendo de como seus membros se comportam. Numa família, a cultura é o conjunto regras de convivência que se estabelece. O líder inspirador cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, ao liderado.
Coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta. Pratica os valores que defende, não apenas quando está no exercício do seu papel formal de líder. Assim o faz 24 horas por dia: em casa, no clube, na rua, na fila do cinema, no check-in do aeroporto, ao procurar uma vaga para estacionar o carro em um shopping center.
Reflita sobre a hipótese que talvez o seu verdadeiro mapa de competências, que aumentará sua empregabilidade, não esteja apenas nas novas tecnologias que precisa dominar. Talvez esteja nos valores, atitudes e posturas que você precise consolidar, adquirir e eliminar. Talvez assim, você esteja apto a inspirar outros pelos valores e a educar outros não apenas pelo discurso, mas pelo exemplo. Essa a competência intangível que as empresas buscam quando caçam talentos no mercado.
Os modelos de liderança baseados apenas no poder hierárquico ou no carisma estão com os dias contados. Sabemos que “saco vazio não fica em pé” durante muito tempo. E as empresas precisam de líderes com conteúdo. Mas um conteúdo diferente. Não apenas de uma bagagem de conhecimentos sobre o negócio, o mercado e a tecnologia da empresa. Trata-se de um conteúdo intangível, que se traduz em valores capazes de alinhar um grupo de pessoas em torno de uma causa que os apaixone.
Inspirar pelos valores será a tarefa mais importante dos líderes diferenciados. Será a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo. O líder inspirador compreende que o critério do sucesso não é apenas o resultado, mas também a forma como o resultado é obtido. E como o resultado é utilizado. Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são explicitados, disseminados e praticados. Constrói uma cultura aceita e compromissada.
Numa empresa, a cultura é a forma pela qual as decisões são tomadas, como se dá a comunicação interna, os conflitos são tratados, a criatividade é ou não estimulada. A cultura de uma empresa é o ativo intangível que não aparece nos balanços. Pode ser também o passivo, dependendo de como seus membros se comportam. Numa família, a cultura é o conjunto regras de convivência que se estabelece. O líder inspirador cria clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro, transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros, ao liderado.
Coerente, serve de modelo sobretudo pela sua conduta. Pratica os valores que defende, não apenas quando está no exercício do seu papel formal de líder. Assim o faz 24 horas por dia: em casa, no clube, na rua, na fila do cinema, no check-in do aeroporto, ao procurar uma vaga para estacionar o carro em um shopping center.
Reflita sobre a hipótese que talvez o seu verdadeiro mapa de competências, que aumentará sua empregabilidade, não esteja apenas nas novas tecnologias que precisa dominar. Talvez esteja nos valores, atitudes e posturas que você precise consolidar, adquirir e eliminar. Talvez assim, você esteja apto a inspirar outros pelos valores e a educar outros não apenas pelo discurso, mas pelo exemplo. Essa a competência intangível que as empresas buscam quando caçam talentos no mercado.
quinta-feira, 3 de dezembro de 2009
Escassez de Líderes
CESAR SOUZA
Escassez de Líderes – Expomanagement 2009
Há escassez de líderes para pôr estratégias em andamento e existe a tendência de negligenciar o longo prazo. É o que revela a pesquisa realizada por HSM e Empreenda.
A grande maioria dos executivos brasileiros (80% deles) estima que o País crescerá entre 3% e 5% ao ano entre 2010 e 2015. Para quase a metade (48%), será bem mais difícil conduzir os negócios nos próximos cinco anos do que nos cinco anos que passaram, ainda que, já para 2010, 80% deles esperem que sua empresa expanda seu mercado. Além disso, 46% dos entrevistados estimam crescimento de mais do que 10% para as organizações que representam – organizações estas que, contudo, não contam com líderes adequados e suficientes para executar a estratégia.
Essas são algumas das conclusões do estudo realizado pela HSM e pela Empreenda, no mês de novembro, com 1.065 executivos – presidentes e diretores de empresas. De acordo com César Souza, presidente da Empreenda, estamos diante de um cenário de otimismo, mas com evidências de desequilíbrio entre a gestão do curto e do longo prazos.
Entre os desafios vislumbrados para os cinco anos que virão, três temas tiveram destaque: “garantir que a estratégia faça parte do dia a dia da empresa” (41,2%), “desenvolver líderes para a execução da estratégia” (39,0%) e “tornar processos mais eficientes” (36,0%).
“Aumentar a rentabilidade da empresa” é a prioridade para 70,3% dos entrevistados. A segunda prioridade mais citada foi “concentrar-se nos mercados existentes” (45,8%), seguida de “ganhar participação de mercado” (36,1%).
Fazendo a estratégia acontecer
Expressivos 63% dos entrevistados afirmaram que não possuem líderes em quantidade suficiente para conduzir a execução estratégica. Com isso, 57,1% colocaram o desenvolvimento de novos líderes como principal preocupação dentro do tema “liderança” –o que está em consonância com a recomendação que Jack Welch deu em sua palestra nesta ExpoManagement. Seguem-se as preocupações com “fazer com que todos entendam seu papel” (41,8%) e “ter líderes capazes de influenciar os stakeholders [grupos de interesse]” (36,0%).
Clientes e canais
Os principais desafios da gestão de clientes e canais para os próximos cinco anos, segundo o estudo, são:
• Ter uma cultura organizacional em que toda a empresa esteja voltada ao cliente (48,9%);
• Entender com mais profundidade os desejos e necessidades dos clientes (39,0%);
• Gerar mais valor para o cliente sem aumentar custos(36%).
Um alerta
O consultor explicou que também é importante observar o que não é preocupação para esses executivos. “O papel do líder é garantir o presente, enquanto constrói o futuro, mas a pesquisa mostrou que ao não querer expansão internacional ou fusões, nem se preocupar com inadimplência, os entrevistados estão mais concentrados no curto prazo. Assim, só metade da equação está clara”.
Escassez de Líderes – Expomanagement 2009
Há escassez de líderes para pôr estratégias em andamento e existe a tendência de negligenciar o longo prazo. É o que revela a pesquisa realizada por HSM e Empreenda.
A grande maioria dos executivos brasileiros (80% deles) estima que o País crescerá entre 3% e 5% ao ano entre 2010 e 2015. Para quase a metade (48%), será bem mais difícil conduzir os negócios nos próximos cinco anos do que nos cinco anos que passaram, ainda que, já para 2010, 80% deles esperem que sua empresa expanda seu mercado. Além disso, 46% dos entrevistados estimam crescimento de mais do que 10% para as organizações que representam – organizações estas que, contudo, não contam com líderes adequados e suficientes para executar a estratégia.
Essas são algumas das conclusões do estudo realizado pela HSM e pela Empreenda, no mês de novembro, com 1.065 executivos – presidentes e diretores de empresas. De acordo com César Souza, presidente da Empreenda, estamos diante de um cenário de otimismo, mas com evidências de desequilíbrio entre a gestão do curto e do longo prazos.
Entre os desafios vislumbrados para os cinco anos que virão, três temas tiveram destaque: “garantir que a estratégia faça parte do dia a dia da empresa” (41,2%), “desenvolver líderes para a execução da estratégia” (39,0%) e “tornar processos mais eficientes” (36,0%).
“Aumentar a rentabilidade da empresa” é a prioridade para 70,3% dos entrevistados. A segunda prioridade mais citada foi “concentrar-se nos mercados existentes” (45,8%), seguida de “ganhar participação de mercado” (36,1%).
Fazendo a estratégia acontecer
Expressivos 63% dos entrevistados afirmaram que não possuem líderes em quantidade suficiente para conduzir a execução estratégica. Com isso, 57,1% colocaram o desenvolvimento de novos líderes como principal preocupação dentro do tema “liderança” –o que está em consonância com a recomendação que Jack Welch deu em sua palestra nesta ExpoManagement. Seguem-se as preocupações com “fazer com que todos entendam seu papel” (41,8%) e “ter líderes capazes de influenciar os stakeholders [grupos de interesse]” (36,0%).
Clientes e canais
Os principais desafios da gestão de clientes e canais para os próximos cinco anos, segundo o estudo, são:
• Ter uma cultura organizacional em que toda a empresa esteja voltada ao cliente (48,9%);
• Entender com mais profundidade os desejos e necessidades dos clientes (39,0%);
• Gerar mais valor para o cliente sem aumentar custos(36%).
Um alerta
O consultor explicou que também é importante observar o que não é preocupação para esses executivos. “O papel do líder é garantir o presente, enquanto constrói o futuro, mas a pesquisa mostrou que ao não querer expansão internacional ou fusões, nem se preocupar com inadimplência, os entrevistados estão mais concentrados no curto prazo. Assim, só metade da equação está clara”.
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