Os tropeços de carreira mais comuns da Geração Y

Acreditar na tipologia geracional é o primeiro erro de carreira cometido pelos jovens da Geração Y.

A agilidade de uma geração que cresceu com rápidas mudanças tecnológicas está plenamente de acordo com as necessidades atuais das empresas. “O que o mercado de trabalho exige vem ao encontro do que a Geração Y tem a oferecer”. No entanto, os jovens devem ficar atentos para não cometer alguns tropeços, já que a os primeiros anos de carreira geralmente são permeados por muitas dúvidas, principalmente no que diz respeito à conduta esperada pelo mundo corporativo. EXAME.com foi investigar com os especialistas quais os erros mais comuns cometidos pelos profissionais da Geração Y. Confira o que eles disseram:

Cair nos estereótipos geracionais

“É uma geração inquieta, multitarefa e questionadora. O primeiro erro destes jovens é acreditar que eles são da Geração Y e atuarem com tal”, diz o coach Homero Reis. 

Ou seja, acreditar nesta tipologia geracional e apostar em uma postura estereotipada é, de acordo com o especialista, um erro.

Não é porque você é jovem que não precisará se adaptar à cultura corporativa e respeitar hierarquias, por exemplo. “As empresas não convivem, o profissional vai precisar entrar no esquema da companhia”, explica.

Imediatismo

“A pessoa nem planta e já quer colher os frutos”, diz Homero Reis. O tempo de “casa”, geralmente, é o preço a se pagar para conquistar uma promoção. “Mas nem todos os jovens estão atentos a esse tempo de aprendizado, e a ansiedade prejudica bastante”, acrescenta Avellar. É comum os profissionais da Geração Y partirem em busca de novas oportunidades sem se darem o tempo necessário de amadurecimento no cargo necessário para garantir a ascensão profissional. “Quando eles consideram que as coisas não estão acontecendo, já partem para outra”, diz Avellar.

 Achar-se dono da verdade

É o que Homero Reis chama de relativismo. “O jovem interpreta o mundo a sua maneira e considera que esta interpretação é a única verdadeira”, explica. A consequência é deixar de ouvir as outras pessoas e aprender com elas.

Esta prepotência tem mesmo sido um dos problemas detectados pelos executivos quando o assunto é relacionamento dentro do ambiente de trabalho, de acordo com empresário gaúcho Bruno Perin criou o projeto Será que Tá certo?, em que executivos de sucesso dão dicas de carreira para a geração Y. 

“Os jovens já estão sofrendo com os conflitos internos nas empresas já que em um mesmo ambiente convivem pessoas de gerações diferentes”, diz Avellar.

Não aprender com os erros

Para Homero Reis, um problema recorrente nos jovens da geração Y é a ausência do que ele nomeia como 'senhoridade'. “É um conceito relacionado à capacidade que a pessoa tem de sustentar a vida a partir de suas próprias experiências”, explica.

Para desenvolver a "senhoridade" é preciso percorrer uma estrada, ganhar experiência e aprender com os erros cometidos. “Quem não tem senhoridade não se vê responsável pelos seus erros e fracassos. Se erra, o culpado é o outro”, diz. 

Pensar que você não foi aprovado em um concurso porque a concorrência era grande ou justificar a promoção que não veio com o fato de o chefe não gostar de você são exemplos de falta de “senhoridade”, diz o especialista.

“Se não passou no concurso é porque não estudou o suficiente. Se não foi promovido é porque a relação com o chefe não é boa e o profissional também tem responsabilidade nisso”, diz ele, considerando que falta nos jovens a capacidade de aprender com os erros.

5 Dificuldade de criar relacionamentos sustentáveis

“O maior erro é não criar relacionamentos sustentáveis com as pessoas e as empresas.”, diz Avellar. A superficialidade das relações é uma grande inimiga do networking, que para ter efeito esperado necessita de tempo e investimento, lembra o especialista. 

Mas não é só isso, a relação com as empresas também é prejudicada. “Pesquisas recentes indicam que em 25 anos de carreira, uma pessoa da Geração Y vai trocar 8 vezes de emprego e 4 de área de atuação”, diz. 

Fonte: Exame.com

Entusiasmo: "A Luz Divina que nos Move"

Entusiasmo – vem do grego “en theos” – ter Deus dentro de si.

 Ter a “luz” divina como impulso que nos move.

O entusiasmo é uma sensação arrebatadora, um impulso criador. Criador porque se na raiz de sua palavra pode ser comparado a um Deus, ele CRIA. O ser entusiasta tem um estado de espírito otimista, acredita em si, nos outros e em sua capacidade de criar, fazer, construir…

Hoje no nosso dia-a-dia atribulado e repleto de falta de tempo não pensamos em nosso entusiasmo e nas coisas que nos fazem sentir essa luz “divina”. Estamos ligados no piloto automático e seguimos imersos em nossa rotina sem grandes questionamentos. Saber o que nos gera o “en theos” está diretamente relacionado com a descoberta daquilo que nos move, inspira e motiva. E essa é uma das questões primordiais da vida humana e sem querer estamos esquecendo de rever esse importante pilar para entender nossas motivações … e vamos seguindo mecanicamente dia após dia.

Na Grécia antiga, época dos helênicos (sécs XV – V a.c) acreditava-se que o entusiasmo estava relacionado com a paixão de viver, não apenas o sentimento que enamora homens e mulheres, mas a paixão pela vida em si. Curiosamente a palavra paixão também vem do grego “pathos”, a qual descrevia aqueles com “brilho incessante no olhar”, em contrapartida aquele que perdia essa luz era considerado apático (“aphatos”), ou seja, sem paixão – sem entusiasmo, sem motivação. Doente.

E os gregos nesse assunto tinham uma chave que fazia todo o sentido. Aqueles que se encontravam apáticos tinham um espaço certo para reencontrar sua vontade de viver: o Kemitério. A palavra hoje causa um certo calafrio, pois nos remete ao termo cemitério, já vamos entender porque. O Kemitério era um lugar público onde o ser apático podia permanecer o tempo necessário até que redescobrisse sua paixão de viver. Nesse espaço eram induzidos a dormir um sono profundo para que tivessem contato com seu mais profundo eu. Quando despertavam eram orientados por médicos sacerdotes em busca de dois pilares essenciais: como e por que tinham se desviado de seu destino e também as causas da perda da paixão - entusiasmo.

Literalmente nesse local as pessoas adormeciam e deixavam uma parte de si morrer para renascer de outro modo, com suas paixões e motivações recuperadas. Esse processo de “renascimento” levava o tempo que fosse necessário, o importante era o reencontro da “luz divina”.

Quando os soldados romanos invadiram a Grécia estranharam esse local com tantas pessoas hibernando como mortas e foi por isso que o termo cemitério foi empregado para designar o local onde os mortos habitam. Puro erro de interpretação dos romanos, pois o Kemitério era sim um lugar de renascimento.

Hoje não temos mais esse espaço helênico para renascer e recuperar nossas motivações, mas ainda se faz necessário encontrarmos uma pausa para estimular revisões internas e recuperar nosso “en theos”. Buscar algumas atividades e práticas que nos tirem da rotina e nos sirvam como espaço de contato com nosso eu podem ajudar. Você não precisa necessariamente ir até um ashram na Índia em busca do silêncio, existem alternativas interessantes que podem ajudar nesse processo, pois também nos tiram de nossa realidade objetiva. Os esportes, diversas terapias, cursos, meditação e até a prática de jardinagem, artes etc … podem servir como ativadores do nosso “en theos”.

Essa passagem da história grega nos lembra do quanto o entusiasmo é fonte de motivação, inspiração e saúde e o quanto é importante não deixá-lo de lado em detrimento de nossa correria desenfreada. Reservar um tempo para rever o que faz o olho brilhar pode fazer toda a diferença no nosso dia-a-dia, pois gera em nós um sentimento menos mecânico e mais orgânico em relação à vida e nossos propósitos.

Fonte: Harvard Business Brasil

Ócio criador, trabalho e saúde – Viktor D. Salis

A Ciência de Vencer

Estão  cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa a grande maioria dos homens.
A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que está o segredo do êxito ou a explicação da falta dele. Para vencer - material ou imaterialmente - três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte.
Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito no trabalho. Saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até o fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.
Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las. Criar relações tem dois sentidos - um para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido directo. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples "vontade" vivem só os pequenos comerciantes; da simples "inspiração" vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos. 
Pessoa.

Você é mais capaz do que Acredita

Muitas vezes subestimamo-nos e acabamos por viver de forma mais limitada em comparação com as nossas capacidades. Quantas vezes nos surgem desafios que parecem impossíveis, e depois somos obrigados a ultrapassá-los, e conseguimos? Temos mais capacidades do que pensamos. Precisamos nos desafiar em vez de estar à espera de que os desafios nos alcancem.

Comportamento - Qualidade de Vida nas Organizações

As transformações do mercado e a exigência cada vez maior por padrões elevados de qualificação e desempenho influenciam grandemente no dia a dia dos profissionais. Muitas organizações preocupadas em contribuir para uma melhor qualidade de vida de seus colaboradores estão inserindo em seu rol de benefícios planos de saúde para seus familiares, participação em competições esportivas, espaços internos destinados ao lazer e relaxamento, visando o bem estar e a saúde dos funcionários. E a demanda por uma melhor Qualidade de Vida só tem aumentado com a inserção da Geração “Y” no mundo corporativo, uma vez que tão importante quanto o trabalho, o ranking das prioridades dos jovens profissionais está a prática de esportes, a assiduidade na academia,o divertimento e a vida social intensa.
Diante deste cenário, a Missel Capacitação Empresarial realizou recentemente uma pesquisa para identificar como está a qualidade de vida dos líderes organizacionais, indicando modelos de comportamentos que possibilitem alcançar o sucesso profissional sem descuidar da qualidade de vida.
A pesquisa é resultado de um estudo sobre a qualidade de vida de 100 líderes de grandes e médias empresas a partir da classificação estabelecida pela Organização Mundial da Saúde (QV/OMS). No contexto empresarial, a qualidade de vida é associada ao bem-estar dos funcionários, que inclui aspectos de saúde, ergonomia, segurança, lazer e o estudo analisa a Qualidade de Vida, em 4 dimensões: na vida pessoal do profissional, no ambiente que vive e trabalha, suas condições físicas e estado psicológico:
1º Em funções de liderança a maior satisfação dos líderes para Qualidade de Vida está em relação ao ambiente em que vivem, ou seja, sua segurança física e proteção, ambiente do lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais e oportunidades de adquirir novas informações e habilidades, ambiente físico e transporte.
2º Em segundo lugar estão os aspectos de Qualidade de Vida referente a Saúde Física, ou seja, desconforto físico, energia, sono, atividades da vida cotidiana, dependência de medicação e capacidade de trabalho.
3º Já com menos relevância, em terceiro lugar no ranking da Qualidade de Vida dos líderes organizacionais estão os aspectos Psicológicos, como autoestima, sentimentos, capacidade de pensar, aprender, afetividade e autoconhecimento.
4º A baixa Qualidade de Vida é apontada pelos líderes na vida Social, qualidade e quantidade dos seus relacionamentos pessoais e familiares.

Embora os profissionais demonstrem maior satisfação com o ambiente onde vivem (conforto e bens materiais), os líderes pesquisados sentem-se insatisfeitos nas relações pessoais, familiares e sexuais e esta insatisfação pode advir do menor tempo que possuem para conviver com a família e amigos, em detrimento da dedicação ao trabalho. Neste contexto, identifica-se uma boa explicação para o crescente número de gestores interagindo com o mundo através das redes sociais: elas fazem a conexão dos líderes com o aspecto social de suas vidas.

Fonte: HSM - Simoni Missel 

Astúcia e Malícia também são requisitos de um bom Líder

Liderar num mundo que entremeia bondades, maldades, loucuras e semi-safadezas de todos os tipos exige líderes configurados para não serem apenas uma “garotinha”. Preparar lideranças de verdade significa mergulhar no conhecimento dos malévolos, das falcatruas, do reino de corruptos e corruptores.

Um líder precisa conhecer as entranhas do mal, precisa se sensibilizar para os bem intencionados incapazes. Dele, líder, será exigido competência para permitir a todos , a explosão de suas capacidades, de sucesso e de felicidade. As famosas malícias e astúcias servem, portanto, tanto aos coelhos quanto às tartarugas, são fundamentais tanto às raposas quanto aos galos e galinhas, e perpetuam a moral das histórias de lobos maus e três porquinhos.

As opções entre as forças criadoras versus as escolhas da entropia, dos buracos negros do universo e da vida, são determinadas pelo código de valores. Essa conexão com as decisões dos líderes ocorre na velocidade do microinstante, no encadeamento de visões, crenças e verdades íntimas definidas pela hierarquia de valores processados no software cerebral de cada um. E quem programa essa “nuvem”?

Potenciais genéticos, educação, formação, berço, aprendizados. Líderes são criados desde o nascimento. Líderes são forjados desde “bebês”, quando são ensinados a olhar, e pela forma como são “olhados”. Os olhares de fogo, de pais, do meio, vizinhos, e das informações inseridas nas suas células desde a concepção, formam e reformam essa criança. E, nesse caso, será exatamente essa criança e dessa criança, o advir do líder, pois os grandes líderes estudados, apresentam todos a forte característica da “neotonia”. Isso quer dizer, manter viva a sua criança interior, a sua fonte de juventude.

Nesse sentido, astúcia e malícia se aprende no jogo da vida, na rua, nos pequenos conflitos, e, desde cedo, no embate sucessivo com o mundo real. A grande e maior arte da astúcia e da malícia representa driblar as artimanhas e os engodos tentadores do mal, da fraqueza e do medo. Quase sempre, e na maioria das vezes, essa luta exige saber permanecer nos combates e obter possibilidades de vitória.

Malícia será a arte de arrancar das entranhas do mal o seu antídoto. E astúcia representará a inteligência preventiva de negociar com lobos em pele de cordeiro. A síntese final dessas escolhas é revelada pela história. Aquele que utiliza a malícia, a astúcia e a força para o engano, a maldade e a sacanagem, termina sempre atropelado por outro do seu próprio elenco de nefastos. Quer dizer, sucessão nas forças criadoras é arte evolutiva, nas áreas da entropia é câncer degenerativo.

Fonte: Revista Exame

Saia da Zona de Conforto

A vida realmente nos reserva maravilhosas surpresas, basta saber aproveitá-las ... com peito e ouvidos abertos é mais fácil receber os ensinamentos diários que nos são proporcionados por nossas próprias experiências ou por vivências alheias.

Durante o nosso projeto, enquanto estávamos nos EUA, um amigo americano nos convidou para a reunião de um grupo que acabara de voltar da Índia.

 John, de origem iraniana, empresário da área imobiliária, disse se considerar um"Rolling Stone",  uma vez que em sua vida nunca parou muito em um lugar. O trocadilho lhe coube bem, pois além da referência à famosa banda de rock que está sempre na estrada, considera-se também a própria "rolling stone", ou seja, uma pedra movente. Desde sua infância mudou inúmeras vezes de lugar no Oriente Médio, Ásia, Europa até que foi parar nos Estados Unidos, onde mora há 15 anos e por acaso onde mais tempo ficou em toda a sua vida. Disse que ser um "Rolling Stone" lhe confere alguns benefícios, o primeiro é ser desprovido de um "chão" e uma vez acostumado a não estar em uma zona de conforto, facilmente se adapta às diversas situações. Isso o ajudou a entender e compreender melhor os contrastes da Índia e absorver o que ela tinha para lhe ensinar. Fez uma comparação interessante entre nossas vidas e a natureza, dizendo que os rios levam uma vantagem imensa sobre os lagos, pois são moventes e podem se expandir para todos os lugares, já um lago fica estancado e represado por seus próprios limites; sem nunca sair do lugar. John seguiu com a reflexão "O que acontece quando jogamos uma pedra em um lago? Ele imediatamente se altera e é possível notar que foi atingido. Já ao jogar uma pedra num rio ele segue da mesma maneira, pois é movente". É mais difícil, portanto, atingir aquilo que se move. Perguntei se "ser um rio" era sua motivação e ele me deu uma resposta interessante: "Ser um rio é consequência. Ser movente e fluir é uma resultante da minha motivação".

A lição teve um eco rápido e passei um tempo pensando em sua resposta. Quantas vezes na vida nos sujeitamos aos nossos próprios limites ao invés de forçar sua expansão. Fluir de acordo com a vida não é uma atitude simples ou fácil, mas pode nos proporcionar situações que jamais experimentaríamos se não nos permitíssemos sair da zona de conforto. Os lagos são belos pela sua placidez, e sua calmaria não representa grande ameaça, por outro lado tudo que é parado demais corre o risco de atrofiar. Muitos dizem que ao parar morremos, isso nos negócios, nas parcerias, na criatividade e até em nossa vida pessoal. Entrevistamos inúmeras pessoas nos 5 continentes para entender o que move o ser humano e muitas das respostas vieram acrescidas das palavras "novo", "novidade", "criatividade", "surpresa", "o desconhecido" e até "o medo". Pra ver que aquilo que foge do nosso controle e da ordem estabelecida também pode ser uma grande força motriz. Tenho que confessar que o desconhecido também me impulsiona e perder o chão significa pra mim uma grande fonte de aprendizado.

Saber se estamos tempo demais inseridos na zona de conforto e avaliar se nossos limites estão nos estreitando é uma reflexão valiosa. Não importa se no ambiente de trabalho, nos estudos, na vida pessoal ou até no comportamento em grupo, muitas vezes a mudança pode ser uma fonte ilimitada de benesses basta deixar que nossas "águas" nos guiem para nossa verdade e nossos sonhos. Essa é a verdadeira jornada do "herói" que Joseph Campbell tanto falou com propriedade, a jornada de nosso guerreiro interno em busca da liberdade. 

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Por Luah Galvão

Liderança, feedback e motivação

Em 1927, o pesquisador Elton Mayo conduziu um estudo na Western Electric Company para determinar o impacto das condições de trabalho na produtividade dos funcionários. Mais especificamente ele mediu a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Tanto no grupo experimental quanto no grupo de controle registrou-se aumento na produtividade. Então, a iluminação na sala experimental foi reduzida esperando-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto: a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores, um tanto confusos, não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade da iluminação e o ritmo da produção.  A conclusão, que ficou conhecida como Experiência de Hawthorne, foi que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas com a atenção que as funcionárias estavam recebendo ao participar do experimento.

Uma das maneiras mais efetivas que um líder tem para demonstrar atenção aos seus subordinados é através do processo de feedback. Esse conceito é muito discutido e teoricamente valorizado nas empresas, porém é raramente empregado de maneira eficiente. O que infelizmente acontece na maioria das empresas é que o processo de feedback ou de “performance reviews” são conduzidos de maneira burocrática simplesmente para se “cumprir tabela”. Os gestores estão normalmente tão sobrecarregados com suas tarefas do dia a dia que não conseguem enxergar a importância daquele momento para não somente ajudar no desenvolvimento de seus colaboradores, mas também para motivá-los a buscar a excelência em tudo que fazem e a permanecerem engajados.

Não tenho a pretensão aqui de ensinar ninguém a conduzir uma sessão de feedback (já existem centenas de manuais para isso), mas gostaria de postular três sugestões, mesmo que básicas e talvez óbvias, que são muitas vezes ignoradas.

- Nunca comente muitas questões em uma sessão de feedback. Ou seja, aqueles formulários padrão que pedem para você avaliar o funcionário em 1 milhão de quesitos só funcionam para cumprir tabela, pois a pessoa sai da sessão com uma série de “pontos de desenvolvimento” e simplesmente não consegue focar em nada. O resultado é quase sempre inócuo. Ao invés disso, separe um ou dois pontos fundamentais de desenvolvimento e se aprofunde nesses temas. Lembre-se de uma frase dos músicos de Jazz: “menos é mais”.

- Não realize outras atividades enquanto estiver dando o feedback, como ver seu e-mail, atender o telefone ou outras distrações, pois, ao fazer isso, a pessoa se sentirá desrespeitada. Parece óbvio, mas acontece o tempo todo. Encare a sessão de feedback como aquele momento de atenção totalmente focado na pessoa que está com você.

- Não tenha medo de dar feedback negativo. Uma pesquisa conduzida por Ayelet Fishbach, da University of Chicago, e Stacey R. Finkelstein, da Columbia University, comprovou que as pessoas realmente ficam mais motivadas para persistir em um objetivo depois de terem recebido feedback, mas revelou que isso ocorre tanto para o feedback positivo quanto para o negativo. A questão fundamental aqui não é só o conteúdo, mas também a forma com que esse feedback negativo é passado. E talvez, mais importante ainda, é se lembrar de que críticas devem ser feitas de maneira privada.

Todo líder sabe que ter uma equipe motivada é fundamental para se atingir alta performance e como ficou claro na experiência de Hawthorne, a atenção que se dá a um funcionário é fundamental para motivá-lo. Portanto invista tempo e energia em dar feedbacks recorrentes e bem pensados para a sua equipe, pois esse investimento será gratamente recompensado.

 Fonte: HBR Brasil

*Renato Grinberg é especialista em liderança, motivação, desenvolvimento profissional e gestão de empresas. 

O líder, a dúvida e a humildade

Escrito por: 

• Renato Grinberg

terça-feira, 5 março, 2013 - 10:14

Comentários (2)

Por que tantos executivos e empresários agem por impulso, mesmo sabendo que às vezes acertam e às vezes erram? Minha experiência mostra que reagir por impulso é uma forma de se livrar do desconforto da dúvida. Conforme a magnitude, a dúvida realmente angustia as pessoas. É melhor livrar-se dela o mais rapidamente possível, mesmo com o risco de tomar uma decisão equivocada. Temos uma necessidade inerente de ter certeza de tudo. Na verdade, isso é um grande impedimento para nos desenvolvermos porque, a partir do momento em que reconhecemos que não sabemos algo, abrimos uma porta para buscar o conhecimento. O filósofo grego Sócrates dizia: “Só sei que nada sei”.

Nossa natureza desenhou-nos para não ter dúvidas como uma estratégia de sobrevivência. Uma simples questão darwinista. Na época das cavernas, quando avistávamos algo se movimentando em nossa direção a certa distância, se ficássemos com dúvida de como agir, teríamos uma grande chance de ser devorados. Naquele cenário, a decisão deveria ser imediata: Atacar ou fugir!  O mundo evoluiu muito desde a época das cavernas e não há mais tigres-dentes-de-sabre ou outras feras selvagens andando por aí, mas ainda trazemos em nossa bagagem genética a mesmíssima programação para reagir ao perigo ou às ameaças que tínhamos no passado remoto.  Portanto, eliminar a dúvida o mais rápido possível faz parte dessa bagagem.

Realmente, não é fácil conviver com a dúvida, mas a verdade é que em nosso mundo, não ter dúvida pode ser muito prejudicial, pois a ausência dela atrasa nosso desenvolvimento pessoal e profissional. A estória a seguir me serve com um lembrete que ter dúvida pode ser muito bom...

Joseph estava sendo acusado do assassinato de um jovem e havia fortes evidências de que ele havia cometido o crime, porém, o corpo não havia sido localizado. No discurso de fechamento do caso, o advogado de defesa, sabendo que seu cliente provavelmente seria condenado, tentou uma última estratégia. “Senhoras e senhores do júri, tenho uma surpresa para todos vocês“, disse o advogado enquanto olhava para o relógio. “Em um minuto a pessoa que se presumia morta entrará nesta sala”, e ele olhou para a porta de entrada do recinto. Os jurados, meio perplexos, também olharam para a direção da porta. Um minuto se passou... e nada aconteceu. Finalmente o advogado disse: “Desculpem, eu inventei isso. Ninguém entrará por aquela porta, mas todos vocês olharam esperando que alguém entrasse. Portanto, mostrei a vocês que existe dúvida razoável em relação ao fato de que alguém foi assassinado e insisto que retornem da sala de deliberação com um veredicto de inocente“. Os jurados, claramente confusos, deixaram o recinto para se reunirem na sala de deliberação. Alguns minutos após, eles voltaram com o veredicto: culpado!

“Como?”, indagou o advogado de defesa. “Vocês devem ter alguma dúvida; eu vi todos olhando para a porta.” O representante do júri respondeu: “Sim, nós realmente olhamos, mas o seu cliente não olhou.”.

Conviver com a dúvida é mesmo um exercício difícil. No mundo dos negócios há o mito de que o bom líder nunca tem dúvidas. É óbvio que o gestor tem que decidir (muitas vezes uma decisão ruim é melhor do que a indecisão), mas não pode ser prisioneiro da imagem de infalível. O grande líder deve ser humilde o suficiente para admitir suas incertezas e deve considerar que a dúvida é justamente o caminho que pode levar a uma solução melhor.

Fonte: HBR