Comunicação e Liderança

Comunicar-se bem demanda antes de tudo aprender a ouvir e compreender a intenção do outro, inclusive pelo o que não é falado. Aliás, as palavras representam apenas o que está na superfície. O corpo ilustra aquilo que desconforta e não consegue ser expressado; que não é dito, mas fala muito mais. Esse processo requer conhecimento no qual nem todo líder é versado.

A comunicação se torna fluida somente quando o ponto de vista do outro é compreendido e acolhido, independente do quão diferente possa ser das convenções em pauta. Quando a realidade do outro consegue ser entendida, a linguagem é usada com muita precisão e promove resultados bastante positivos no processo de entendimento entre o líder e seus colaboradores.

Quando um líder acredita que as pessoas ao seu entorno têm a obrigação de saber interpretar o que ele quer dizer, está na verdade contribuindo para que ocorram os ruídos e bloqueios no processo de comunicação. Afinal, se a boa comunicação é privilégio de poucos, o que dizer da leitura de mente?

Segundo pesquisa realizada pela DMRH, empresa de consultoria em recursos humanos, “47,9% dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a comunicação no trabalho e 60% não entendem quais são as suas metas dentro da empresa.”

Esse número sugere uma atenção especial quando vinculado à capacidade de realização das pessoas, que precisam necessariamente entender o que e como fazer para que possam desempenhar no melhor de si.

Se o líder pretende conquistar a habilidade de bom comunicador, é bom estreitar vínculos com seus colaboradores para entender como suas necessidades e expectativas influenciam a forma como apreendem e transmitem suas mensagens antes de ceder ao impulso de imputar aos mesmos o insucesso dos resultados.

O líder, antes de comunicar-se com sua equipe, deve assegurar-se, sempre, de que sua fala está coerente com a mensagem que deseja transmitir. Nesse contexto, fazer um racional prévio e adequado à escuta do grupo ajuda a organizar as etapas da conversação para que sua fala seja entendida e as pessoas que o escutam acompanhem e compreendam com segurança o conteúdo comunicado.

É valido ressaltar, também, que as palavras sem sentimento tornam-se vazias e sem conotação, portanto é essencial considerar o conteúdo emocional da mensagem. Quando as pessoas sentem que o que está sendo dito é verdadeiro, acatam a mensagem com mais facilidade. A autenticidade do líder dá credibilidade à mensagem. É imperativo que suas ações ilustrem sua fala.

A consistência do discurso está diretamente vinculada ao sentimento impresso no momento da transmissão da mensagem, que se torna convincente apenas quando permeada pelo sentimento sincero de quem fala em convergência com a pessoalidade de quem ouve.

Nem todas as mensagens vestem todos os ouvidos. A comunicação, portanto, deve ser customizada.www.hsmonline.com.br

Desafios do Negociador

Em entrevista, o especialista de Harvard, William Ury explica algumas características da negociação na era da Informação, como o longo período de construção de um relacionamento entre as partes. Confira!

A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da Negociação, na opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação da atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadas de decisão ser agora horizontal -em equipes de trabalho, forças-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas- faz com que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e renegociação. 

E com um desafio extra: as várias culturas envolvidas trazidas à mesa pela globalização econômica. Ury afirma que a forma predominante de negociação da Era da Informação deve ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo. 

E, reconhecendo que a negociação veloz também predominará, ele projeta a "negociação 80% aprendizado", que pressupõe a construção -lenta- de um relacionamento de confiança entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro, em vez de começar com um preço ou uma posição", comenta. 

Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: "Vá devagar para conseguir andar rápido". Entre outras questões discutidas, o especialista de Harvard lembra algo muito importante a empresas e governos. A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito. 

O processo de negociação está sendo transformado pela Era da Informação? 
Sim, eu diria que há uma revolução silenciosa acontecendo no mundo, tanto nos negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a horizontal. 

O que é a tomada de decisões horizontal senão negociação?
Na verdade, estamos vivendo na Era da Revolução da Negociação. 

Isso explica por que a negociação está provocando interesse tão generalizado?
Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum controle direto. Não podemos impor uma decisão; somos forçados a negociar. A nova realidade também se aplica até no meio militar, uma organização piramidal por excelência, em que as pessoas estão acostumadas a dar ordens e receber obediência imediata.
Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitação do general Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociação, explicou o general, para obter dos políticos o orçamento que buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperação de que precisavam. Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam obter o desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as coisas. 

Quais são os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanhã?
Estão relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com forças-tarefas, empreendem-se negócios por meio de joint ventures e alianças estratégicas e faz-se empresas crescer com fusões e aquisições.Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e renegociação, à medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca escolha senão aprender a tomar nossas decisões em conjunto. Não é uma tarefa fácil; trata-se de um grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhões. Além disso, com o fenômeno da globalização, os negociadores das empresas enfrentam o desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um mesmo "sim". Os antropólogos nos dizem que há mais de 6 mil culturas na face da Terra atualmente.Em resumo, talvez o desafio central dos negociadores do século XXI se traduza na seguinte questão: como nos comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos. 

Qual é o efeito da globalização nas negociações políticas e econômicas? 
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que maior interdependência significa mais conflito, e não menos. Qualquer pessoa que faz parte de uma família, as brigas entre os que têm dependência mútua são as mais problemáticas. Quanto mais interligadas se tornam as tribos do planeta, mais elas insistem na autodeterminação. Um exemplo claro é a integração européia, que apenas intensificou a atividade dos movimentos separatistas -os bascos e os catalães na Espanha, os escoceses e os galeses na Grã-Bretanha, os bretões e os corsos na França e os lombardos na Itália.

Já que podem compartilhar a prosperidade e a segurança da Grande Europa, pensam eles, por que precisam obedecer às ordens de Madri, Londres, Paris ou Roma?
À medida que a teia cresce, torna-se mais vulnerável ao conflito destrutivo. As brigas começam a afetar não só as partes imediatamente envolvidas, mas também pessoas muito distantes. A guerra do Oriente Médio de outubro de 1973 desencadeou uma crise mundial de petróleo. Em 1998, uma greve dos trabalhadores de uma única unidade da General Motors, em Flint, Michigan, forçou as fábricas de todos os Estados Unidos a demitir aproximadamente 146 mil funcionários e fez com que o crescimento econômico de todo o país caísse quase 1% em um período de seis meses.

Tudo isso significa que nosso futuro político e econômico depende, mais do que nunca, de nossa capacidade de negociar. Diante disso, muda a técnica de negociar? 
Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de "quantidade de negociação", mas também no estilo de negociar. Por tradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de "ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas estão cada vez mais buscando métodos para chegar a soluções de benefício mútuo, o "ganha-ganha".
Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionários e a alta gerência estão aprendendo que, se não trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje, você precisa cooperar, ou melhor, negociar de maneira cooperativa.


A revolução digital está despersonalizando o processo de negociação? 
É uma faca de dois gumes. Com os processos eletrônicos de comunicação, talvez haja menos contato cara a cara. Porém, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierárquicas -na verdade através de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.
Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto contato). Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal, não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes distintas, estilos de comunicação diferentes.

Fonte: Revista HSM Management

Empreendedorismo

Uma das principais teses apresentadas por Malcom Gladwell em seu livro Outliers (no Brasil traduzido para “Fora de Série”) é que pessoas consideradas como fora de série fazem 10.000 horas de treinamento antes de serem consagradas como geniais.

Foi assim com Bill Gates, que não virou o empresário mais rico do mundo por acaso. Antes de fundar a Microsoft com Paul Allen, em 1975, ele já tinha muito mais do que 10.000 horas de treinamento naquilo que viria a ser sua profissão, o desenvolvimento de programas para computadores.

Gates também teve a sorte de estudar na escola Lakeside, em Seattle, onde foi montado um dos primeiros clubes de informática da época. Com três mil dólares arrecadados pelo Clube das Mães, a escola ganhou um terminal de computador que mudaria a vida do garoto.

Digo que ele teve sorte porque essa máquina era nada menos do que um ASR-33 Teletype, um terminal de tempo compartilhado ligado diretamente a um mainframe no centro da cidade. O equipamento era muito mais avançado do que aqueles operados por cartões perfurados que eram usados na época. Com isso, Gates começou a programar em tempo real na oitava série, em 1968, enquanto muitos estudantes universitários ainda não tinham acesso a essa tecnologia.

A bonança computacional foi passageira. Logo, acabou o dinheiro usado para pagar o aluguel das horas de mainframe. A saída encontrada por Gates e seus amigos foi gerar os recursos em troca de testes em programas da empresa C-Cubed. Mas isso também durou pouco.

O negócio acabou indo à falência e lá se foi mais uma chance de mergulhar na informática. Diante dessa dificuldade, os estudantes recorreram ao centro de computação da Universidade de Washington, onde acabaram conhecendo a empresa Information Sciences Inc., que abriu suas portas aos jovens nerds em troca do desenvolvimento de um software de folha de pagamento. Em apenas sete meses de trabalho para esse projeto, Bill Gates acumulou 1.575 horas de trabalho, uma média de oito horas por dia, sete dias por semana.

Após o trabalho na ISI, Gates foi convidado por um de seus sócios a se mudar por um período de três meses para Bonneville, cidade ao sul do estado de Washington, para desenvolver os programas para a enorme usina de energia da cidade. Durante uma primavera inteira ele desenvolveu os sistemas sob a supervisão desse sócio da ISI, John Norton, uma das pessoas de que, segundo ele, mais aprendeu sobre programação.

Como você pode perceber, este seria apenas o início de uma longa jornada que levaria Bill Gates a cumprir suas mais de 10 mil horas de treinamentos, antes de acumular conhecimentos para revolucionar a informática.

Também foi assim com os Beatles, um dos maiores grupos de rock de todos os tempos, que mudaram a música popular americana a partir de 1964, quando desembarcaram nos Estados Unidos pela primeira vez.

Para continuar lendo a história dos Beatles e outros cases de empreendedorismo acesse a matéria completa no portal do Movimento Brasil.

Rebranding

Você deu um duro danado, se sacrificou para erguer uma reputação sólida. Às suas costas, sabe o que todos dizem: ele é um profissional de marketing muito inovador. Ela é uma excelente advogada de patentes. Ele sabe tudo sobre o mercado de exportação da Letônia. Mas e se, agora, você quisesse mudar essa marca?

As pessoas se reinventam a toda hora: para assumir um novo desafio, fazer um trabalho com mais sentido ou refutar percepções que impedem o avanço na carreira. Às vezes, a mudança é grande (um gerente de serviços financeiros vai para o varejo, um capitalista de risco vira coach pessoal). Às vezes, o “rebranding” é sutil, como no caso do gestor que quer subir, mas antes precisa derrubar a noção de que “não é bom com números”. Assumir o controle da marca pessoal pode significar a diferença entre um trabalho insatisfatório e uma carreira gratificante. Longfellow já dizia: “Julgamos a nós mesmos pelo que nos sentimos capazes de fazer, enquanto os outros nos julgam por aquilo que já fizemos”. Seu caminho pode fazer total sentido para você, mas como convencer os outros a aceitar sua nova marca — e levá-la a sério?

Atualmente, presto consultoria em estratégia e marketing a empresas do ranking Fortune 500, a grandes entidades sem fins lucrativos e a agências governamentais. Mas também já fui jornalista, já mexi com política, já fui diretora executiva de uma ONG e até documentarista — e, em meio a tudo isso, estudei teologia em Harvard. Além de fazer meu próprio rebranding, assessorei levas de executivos que buscavam um novo rumo. Descobri que há cinco passos cruciais para se reinventar no meio empresarial, não importa se a mudança almejada é grande ou pequena.

1. Defina seu destino final
Mudar de marca não é fácil. Se não traçar muito bem seu plano, você acabará confuso — e confundirá os outros. Para começar, descubra onde realmente quer investir sua energia. Consulte publicações setoriais relevantes, informe-se com os outros, tente até uma espécie de estágio (que não é mais só para universitários; a americana VocationVacations, por exemplo, ajuda a pessoa interessada a ir aprender com um profissional — de um capitão de escuna a um criador de alpacas a um mestre cervejeiro). Se está tentando subir ou se deslocar lateralmente na empresa, veja se há um programa de “shadowing” ou de ano sabático — e busque um mentor que possa orientá-lo.

Em seguida é preciso adquirir a capacitação necessária para o novo caminho. Se passou a última década criando games de computador, você talvez entenda a tecnologia melhor do que ninguém na empresa. Mas, se quiser ir trabalhar com o marketing de videogames, tarimba técnica não basta; pergunte a si mesmo o que mais precisa saber — e como aprendê-lo. No caso de Heather, uma gerente do terceiro setor que decidiu converter o interesse por engenharia de transportes numa nova carreira, isso significou investir num doutorado e desenvolver o know-how desde o início como assistente de pesquisa na instituição de ensino. Adquirir a capacitação exigida lhe dará confiança para começar a alardear sua nova identidade — e a credibilidade necessária para assumi-la.

2. Tire proveito daquilo que o diferencia
Qual sua “proposição de vendas” singular? É disso que os outros vão lembrar — e é possível tirar partido dela. Ao perder popularidade para uma nova leva de comentaristas políticos ainda mais de direita, a americana Ann Coulter teve de se reinventar. Em vez de descartar totalmente a marca antiga, reconfigurou-a para competir no novo mercado. Aproveitando a combinação única de loura fatal e voz conservadora, Coulter hoje corteja o eleitor homossexual republicano que gosta de seu discurso inflamatório.

Como bem entendeu Coulter, a experiência anterior pode dar um colorido distinto à nova marca e ajudá-lo a se destacar. Heather, a gerente oriunda do terceiro setor, diz: “Busquei oferecer o valor agregado de ter uma perspectiva distinta”. Aos novos colegas de engenharia, dizia: “Vocês sabem construir estradas. Mas eu trabalhei na comunidade onde a estrada vai ser construída e sei qual o impacto sobre as pessoas”. E completa: “Foi assim que abri portas”.

Para encerrar, tire proveito de traços que o distinguem ainda que não sejam estritamente relevantes para sua ocupação. Robert Reich, ex-secretário de Trabalho dos Estados Unidos e meu patrão anterior (fui diretora de comunicação quando ele disputou o governo do estado de Massachusetts), não mede mais de um metro e meio. Reich sabia que, ao vê-lo pela primeira vez, as pessoas se surpreendiam — e não queria que isso fosse motivo de distração. Logo, diante de uma plateia ia logo fazendo alguma piada com sua altura para quebrar o gelo; pelo mesmo motivo, deu a suas memórias de campanha o título I’ll Be Short. Gostando ou não, “short” era parte de sua marca — e ele soube explorá-la muito bem.

3. Construa uma narrativa
Você foi um premiado colunista de economia… e agora quer ser crítico de restaurante? É parte da natureza humana ter muitos interesses, buscar novas experiências, querer aprender coisas novas. Infelizmente, para muitos isso é sinal de diletantismo. Não é justo, mas para proteger sua marca pessoal é preciso uma narrativa coerente que explique como seu passado se encaixa no presente. “Costumava escrever sobre o lado econômico de vários setores, incluindo o de alimentação”, diria. “Percebi que meu conhecimento sobre tendências agrícolas e sobre o lado financeiro de empresas me permitia cobrir restaurantes com uma perspectiva distinta.” É como numa entrevista de emprego: a pessoa converte o que poderia ser considerado uma falha (“Ele não entende nada de comida, pois foi repórter de economia por 20 anos”) num ponto forte do qual todos se lembrarão (“Ele tem uma visão distinta do setor alimentício, pois tem um conhecimento que a maioria dos outros não tem”).

O segredo é não explicar a transição em termos de seus interesses (“Estava cansado do meu trabalho. Quis tentar outra coisa”, ou “Estou numa jornada para descobrir meu verdadeiro eu”), mas se concentrar no valor que sua experiência prévia traz. Dependendo do lugar, é algo muito relevante para quem acabou de sair da faculdade — gente cujas primeiras oportunidades profissionais foram abaladas pela crise. Uma temporada na cozinha de um fast food pode não ser ideal para o currículo, mas a pessoa pode receber crédito por ter aprendido coisas valiosas na linha de frente de uma organização de atendimento ao cliente — se souber contar bem sua história.

Uma ressalva: a narrativa deve ser coerente com seu passado. Políticos volta e meia são criticados por mudanças de personalidade obviamente ditadas por pesquisas (basta ver, nos EUA, a fracassada tentativa de Al Gore na campanha presidencial de 2000, quando o candidato tentou passar de salvador do planeta a defensor aguerrido do proletariado numa luta do “povo contra o poder”). O leitor também será rapidamente denunciado se der a impressão de estar abandonando suas raízes, maquiando os fatos ou ignorando seu passado. No ano passado, nos EUA, foi comentadíssima a saída de Alex Bogusky da Crispin Porter + Bogusky — agência de publicidade famosa pelo trabalho para empresas como Burger King e Coca-Cola. Bogusky deixou a publicidade para defender causas ambientais e tocar um centro de ativistas no Colorado. Esse rebranding socialmente consciente foi diretamente questionado num perfil na revista Fast Company que citava uma série de ex-funcionários atacando seu estilo de gestão supostamente abrasivo. Um bom rebranding não significa inventar uma nova “persona” — é, antes, uma mudança de ênfase que deveria levar os outros a dizer: “Consigo ver você nesse papel”.

4. Apresente-se de novo
Tendo assumido a nova marca, fazer novos contatos é a parte fácil, pois aceitarão seu novo eu sem ressalvas. O difícil é se reapresentar aos contatos atuais.

O fato é que grande maioria das pessoas não está prestando muita atenção a você. Isso significa que sua percepção provavelmente está desatualizada (em coisa de anos) — e não por culpa delas. Com centenas (ou milhares) de amigos no Facebook e contatos sociais vagos, não dá para esperar que todo mundo se lembre dos detalhes da nossa vida. Logo, precisamos reeducar estrategicamente nossos amigos e conhecidos — pois são eles que irão comprar de nós, recomendar-nos ou abrir a porta para um novo trabalho.

Primeiro, certifique-se que todos os seus pontos de contato (Facebook, LinkedIn, site pessoal e por aí vai) sejam atualizados e coesos. Jason, um prestador de serviços de TI radicado em Nova York, tinha um próspero negócio de administração direta de banco de dados. Quando tentou se reinventar como consultor de estratégia de TI, lançou um novo site e uma newsletter eletrônica para garantir que estivesse enviando a clientes e colegas a mensagem certa. Não esqueça de fazer contato, por telefone ou e-mail, com todos aqueles em sua lista — individualmente — para informá-los de seu novo caminho e, quando pertinente, pedir ajuda, conselhos ou negócios (um e-mail coletivo pode ser um começo, mas é comum não ser lido).

Em certos casos, também é preciso, nessa reapresentação, abordar percepções negativas — tendo o cuidado de ser fiel ao comportamento novo, aquele que reflete melhor suas aspirações. Antes de sua vitória para o Senado americano, Al Franken era conhecido pela comédia política altamente partidária (incluindo o livro Rush Limbaugh Is a Big Fat Idiot) e pelo histrionismo (incluindo duelos verbais com Bill O’Reilly). Mas, durante a campanha e uma vez no Senado, Franken se limitou a um humor mais cordial, se esforçando para forjar relações bipartidárias, concentrando-se em questões sérias de política pública e marcando, logo cedo, vários gols legislativos.

Também é preciso pensar estrategicamente sobre sua “reapresentação”. Seria possível se envolver em projetos que exibam seus interesses e habilidades novos (ou o ajudem a desenvolvê-los)? O trabalho voluntário em campanhas políticas ou causas beneficentes é um meio bem visível de fazer novos contatos e adquirir novas habilidades. Aproveitar oportunidades dentro da empresa é outro. Se estiverem lançando uma iniciativa importante, participe. Se a concorrência for acirrada, assuma tarefas que outros não querem (como funções administrativas), mas que o ajudarão a conhecer gente e fazer contatos cruciais.

5. Prove seu valor
Todo estudante de arte tem um portfólio pronto para ser mostrado a qualquer momento. No meio empresarial, não é diferente. Há uma grande distância entre saber que alguém lançou um novo negócio e acreditar que essa pessoa fará um bom trabalho para os clientes. Posso gostar muito de alguém, mas se não tiver provas de sua habilidade vou hesitar em arriscar minha reputação ao indicá-lo para terceiros.

É aí que entram blogs, podcasts, videocasts e outras mídias sociais. O primeiro passo é registrar seu domínio na internet e começar a produzir propriedade intelectual singular. O segundo, mais crítico, é garantir que esse material seja realmente de valor. Uma pessoa pode estabelecer rapidamente sua tarimba se ajudar os outros a resolver um problema ou fazer algo de maneira melhor. Foi o que fez Brian Clark (nenhum parentesco), um ex-advogado que criou o site Copyblogger e atraiu um enorme público com posts cheios de dicas para melhorar o conteúdo da web e conquistar seguidores na rede. Lançar um conteúdo de sua autoria na internet permite que clientes potenciais ou empresas provem sua abordagem antes de assumir grandes compromissos (um designer gráfico, por exemplo, pode conquistar uma grande conta se seus contatos puderem conferir uma galeria de imagens de logotipos de empresas por ele criados).

Tendo demonstrado sua capacidade, associe-se a grandes organizações da área para solidificar sua nova marca. Faça um esforço concentrado para publicar em revistas respeitadas, falar em congressos do setor ou assumir um papel de liderança na associação da classe. A visibilidade, os contatos e a credibilidade resultantes podem dar grandes dividendos. Quando o consultor Alan Weiss assumiu a presidência da National Speakers Association [entidade americana que reúne palestrantes profissionais] na região da Nova Inglaterra em meados da década de 1990, a posição de destaque lhe trouxe não só novos negócios (US$ 250 mil de sua renda vêm diretamente daí), mas também o ajudou a ampliar sua reputação e a criar outras coisas (Weiss lançou dois livros sobre como falar em público e agora dá treinamento de alto nível).

Para encerrar, nesse novo caminho é preciso ser coerente e comprometido. O desejo de conquistar projetos internacionais não irá longe se a pessoa não aprender outras línguas ou as sutilezas de outras culturas. E doar uma só vez a uma causa filantrópica é bom, mas rapidamente esquecido. O segredo é o esforço continuado. Michael Milken — conhecido no passado como o figurão da década de 1980 preso por crimes financeiros — reergueu radicalmente a reputação com mais de três décadas de comprometida filantropia. Milken arrecadou milhões de dólares para a luta contra males como câncer de próstata, melanoma e epilepsia. Em 2004, uma reportagem de capa na revista Fortune (um mega-rebranding) o identificava como “The Man Who Changed Medicine”.

Vestígios de sua velha marca, sobretudo na era da internet, nunca irão desaparecer por completo. E não faz mal — desde que esteja consciente de tudo o que aprendeu no caminho. O desafio é ser estratégico na hora de determinar como quer ser percebido, criar uma narrativa convincente que explique sua evolução e, em seguida, difundir essa mensagem. Pense nisso como uma “otimização de ferramenta de busca” para sua vida: quanto mais contatos fizer e quanto mais valor e conteúdo adicionar regularmente ao fluxo, mais provável é que sua nova marca seja conhecida, reconhecida e procurada.

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Dorie Clark (dorie@dorieclark.com) é presidente da Clark Strategic Communications, consultoria que ajuda clientes a erguer a reputação da marca e aumentar as vendas.

COMPETITIVIDADE

Até algum tempo atrás o grande foco era encontrar os talentos, ou seja, os indivíduos que já tem o perfil exato para as funções. Pois, todos já sabem o quanto custa contratar errado.

Muito embora essa preocupação ainda perdure sobre os talentos que procuramos, percebemos que as outras empresas também os querem. Do mesmo modo, percebemos que aqueles que gostaríamos de “devolver ao mercado de trabalho” são os que usualmente mais permanecem, só saem se forem demitidos.

Então, a par com a preocupação em contratar indivíduos com o perfil adequado, que já são, ou serão no futuro os talentos que queremos, precisamos cada vez mais exercer nossa capacidade de gerir mudanças nas pessoas que já temos, de modo a prepará-las para ambientes cada vez mais competitivos e mutantes.

Esse é o quadro e com ele vem a questão: como fazer isso? Como transformar um grupo de funcionários com seus hábitos, suas idiossincrasias e sua natural resistência à mudanças, em uma equipe realmente competitiva, ágil e pronta a assumir e resolver desafios?

A resposta: treinamento.  Mas, qual? E mais: como fazer para que esse treinamento não caia na mesma vala comum de tantos outros, ou seja, um balão de motivação inicial com todos os envolvidos entusiasmados, mas que em alguns dias simplesmente “murcha”?

Todos os processos de treinamento visam mudança comportamental, mas a imensa maioria não contempla o item Sustentação da Mudança. Qualquer processo de mudança comportamental precisa ter um tipo de procedimento que garanta a sua sustentabilidade, ou seja, que os comportamentos mudem visivelmente e se mantenham no novo formato até se consolidarem de forma a trazerem os resultados esperados.

Essa sustentação deve ser provida por instrumentos que assegurem:

1 – Que o indivíduo está realmente praticando as mudanças – via lembretes e autoavaliação;

2 – Que essas mudanças estão sendo realmente percebidas – via feedbacks periódicos e dicas para correções de rumo;

3 – Que o indivíduo se sente feliz e confortável com as mudanças porque elas geram resultados – ainda via feedbacks e uma avaliação formal ao final de um período.
            
Há tecnologias no mercado que permitem esse tipo de intervenção. O importante é que nos conscientizemos de que precisamos mais do que nunca investir não somente em formas cada vez mais eficazes de encontrar as pessoas mais próximas possível do perfil de talento, mas também na capacidade de nossas empresas em desenvolver os talentos e “fabricá-los” entre nosso próprio pessoal.

Afinal, as pessoas costumam ser nosso maior custo, pelo menos em termos de participação de impostos. Além disso, são elas que fazem os resultados e tornam nossa empresa competitiva. Ou não.

Edson Rodriguez é especialista em gestão comportamental e profissional, vice-presidente da Thomas Brasil e também autor dos livros Por que alguns vendedores vendem mais que os outros? (www.porquealgunsvendedores.com.br); Conseguindo resultados através de pessoas; e Futebol para executivos.

Portal HSM 
02/03/2011

Por um Ano Melhor

"O que cada um de nós deve fazer em primeiro lugar, pois não temos outro remédio, é respeitar as nossas próprias convicções, não calar, seja onde for, seja como for, conscientes de que isso não muda nada, mas que ao fazê-lo, pelo menos tenho a certeza de que eu não estou a mudar". José Saramago

O Poder da Persuasão

Howard Gardner, pesquisador da Universidade de Harvard, examinou as características de grandes líderes como Margareth Thatcher e Jack Welch e escreveu o livro Changing Minds—The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds (em português: Mudando Idéias—A Arte e a Ciência de Mudar as Idéias Próprias e as das Outras Pessoas).  Gardner se concentrou na habilidade de comunicação das lideranças.  Ele sugere que os líderes se utilizam de sete recursos fundamentais de persuasão:
1 - Razão: os líderes preferem argumentos racionais e objetivos. Estudam os prós e contras de cada ideia, e o fazem com clareza, para que seus interlocutores compreendam facilmente seu raciocínio.
2 - Pesquisa: reforçam seus pontos de vista com dados objetivos.  Gostam de estatísticas, fatos e outras informações que ajudam a sustentar suas opiniões de forma realista e coerente.
3 - Ressonância: demonstram sensibilidade ao ambiente e ao estado de espírito dos outros, isto é, modelam seu ambiente.  Buscam estabelecer ligações afetivas com seus interlocutores, que, por sua vez, tendem a se identificar com o pensamento do líder.
4 - Redescrição: repetem suas ideias de forma diferente, isto é, sua comunicação é redundante. Usam de dados, metáforas e histórias para passar a mesma mensagem básica de maneiras diferentes.
5 - Recursos e recompensas: enfatizam as vantagens e as recompensas que as mudanças propostas irão trazer.  Pintam um quadro colorido do futuro.
6 - Fatos realistas: sabem fazer uso das lições da história ou tendências macroeconômicas.  A citação de eventos grandiosos tende a influenciar as pessoas.
7 - Resistências: líderes de sucesso conseguem esvaziar as resistências encarando-as de frente e solucionando dúvidas — até mesmo antes de aparecerem.
Inserção feminina: uma revolução no estilo de liderança
O modelo militar, burocrático e autoritário do século 19 foi criado por homens e para os homens.  Porém desde a Segunda Guerra Mundial, o número de mulheres no mercado de trabalho mais do que triplicou.  Estima-se que dois terços dos milhões de novos empregos criados na era da informática estão sendo ocupados por mulheres.
Até 2006, a presença feminina nas universidades era de aproximadamente 40%.  É possível que essa porcentagem tenha aumentado de lá para cá. E, em termos de qualidade e compromisso, as mulheres, em geral, superavam os resultados obtidos pelos homens.
Para se ter uma ideia do crescimento da força feminina, a circulação da revista Working Woman (Mulher no Trabalho) pulou de 450.000 exemplares, em 1981, para 900.000 em 1988, sobrepujando as tradicionais Fortune, Forbes e Business Week.  A tendência de crescimento da mídia empresarial feminina cresce em todo o mundo e o grau de empreendedorismo feminino está cada dia mais agressivo.  Na América do Norte, as mulheres estão abrindo empresas a um ritmo duas vezes maior que os homens. A mudança da composição do mercado de trabalho, com a presença maciça de mulheres, muda também o estilo de liderança.
Chegou a vez do amor
Observamos que o estilo participativo, baseado em princípios, tem se destacado pelos seus resultados positivos. Textos como Liderança baseada em princípios, de Stephen Covey, e O monge e o executivo, de James Hunter, sugerem que, quanto mais participativo for o líder, melhores serão seus resultados a longo prazo.
Lideranças baseadas em princípios são luzes, não juízes, tornam-se modelos de comportamento e não críticos dos outros. Segundo Covey, essas pessoas guiam suas decisões por princípios aprendidos na natureza, onde só se colhe aquilo que se planta.
De acordo com Hunter, o novo estilo de liderança é baseado no princípio do amor, e pode ser decomposto em nove componentes básicos: paciência (demonstra autocontrole); bondade (oferece atenção, apreciação e incentivo aos liderados); humildade (é autêntico, sem pretensão, sem arrogância); respeito (trata os outros independente da posição que ocupam na empresa, como pessoas importantes); abnegação (sabe como satisfazer as reais necessidades dos outros); perdão (desiste de ressentimento quando prejudicado ou incompreendido); honestidade (age de boa fé); compromisso (exige mais de si do que dos outros); foco no serviço (sabe quando por de lado suas vontades e necessidades, buscando o bem maior da organização ou da comunidade).

Conclusão: os princípios básicos
Ao refletir sobre os estilos de liderança e sobre as pesquisas de diversos autores tais como Gardner, Covey e Hunter, e ao observar o que está acontecendo no mercado de trabalho, cheguei a três princípios básicos:

- Princípio da congruência: qualquer liderança eficaz começa sempre pela congruência no pensar, falar e agir;

- Princípio da comunicação: o líder eficaz sabe escutar e cultiva ressonância com o seu ambiente, isto é, valoriza o sentimento dos outros e modela a cultura na qual está inserido;

- Princípio do amor: a liderança de resultados é abnegada, isto é, estuda as reais necessidades de seus liderados e da organização e sabe como conciliá-las.