Zona de Conforto

Tudo na vida tem seu contraponto. Viver a vida é administrar esses altos e baixos perfeitamente normais e esperados.
A acomodação é um estado natural para a maioria dos seres humanos. É uma tendência, da mesma forma que procuramos o “estar confortável”. Não é mal por princípio, pois, conforme Jean Piaget afirmou, pode ser vista como uma adaptação ao meio, mas pode se tornar uma limitação auto-imposta e perigosa para o desenvolvimento em si.

A acomodação perigosa é aquela que nos tira os desafios do alvo e nos faz “aceitar” o que nos é imposto. Essa acomodação pode surgir por limitações auto-impostas (não consigo, não é para mim, é melhor não arriscar) e outras situações causadas, frequentemente, por uma baixa autoestima. Em outra situação pode ser causada por se ter facilidade em conquistar as coisas, ou, ao contrário, dificuldade excessiva para isso.

Interessante também é a acomodação causada por uma posição diferenciada por regalias como: ausência de pressão ou um salário muito bom.

Costumo dizer que a acomodação profissional trazida por um salário acima da média poderá com o tempo  vir a retirar o desafio do crescimento e, algumas vezes, até a capacidade de contestação. É o que chamo de “algemas de ouro”.

Em suma, estamos sempre sendo atraídos para a acomodação e, consequentemente, a estagnação.

Considero necessário para o crescimento profissional a não acomodação pelo “status quo”. Aliás, é imprescindível que estejamos atentos à sensação de desconforto com a situação atual e com isso possamos gerar um eterno movimento de mudança.

A história nos presenteia com exemplos nos quais o movimento de criação precisa de um estímulo. Entre os grandes mestres, como, por exemplo, na música, a criatividade foi alvo de dilemas, dificuldades e busca de soluções. Na psicologia, Jung, na sua abordagem sobre seus tipos psicológicos nos brinda com uma observação interessantíssima, principalmente quando analisa o Tipo Intuição Introvertida, um de seus tipos mais significativos que conta, entre seus representantes mais típicos: o feiticeiro que guia o destino da sua tribo, os profetas e os artistas visionários.

As pessoas precisam de desafios, a criatividade precisa de espaço e as empresas precisam de pessoas criativas. Parece uma equação simples, mas demanda necessidades muito específicas e o comprometimento da alta gestão, principalmente porque o exemplo deve vir da coragem e da ação.E se ninguém tem feito por você nenhuma ação para liberá-lo da acomodação, faça você mesmo. Não espere o futuro chegar. Você tem que construí-lo hoje.

Reinvent your Professional Identity

A mid-career switch can be challenging, especially if you've become pigeonholed in your current role. But it's possible to recreate your work identity, as long as you don't get stuck at the introspection phase. Take action by doing these three things:

• Craft experiments. Take on freelance or pro bono assignments that allow you to try new roles while staying in your current job.
• Shift connections. To move in a new direction, you need a new network. Reach out to people who can give you a fresh perspective on what you're trying to achieve.
• Make sense of it all. Tell others the story of who you hope to become professionally. This will help clarify your intentions and keep you motivated. Plus, you might win the support of your listeners.

          By: Harvard Business Review

 Conselhos de Carreira do Coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários. 

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho? 
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas. 

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach? 
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360 graus, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar. 

Qual é a diferença entre coaching e counseling? 
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento? 
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição? 
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente. 

Como fazer essa transição? 
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazê-lo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não. 

Como identificar um bom coach? 
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro. 

Você trabalha com executivos bem sucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach? 
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem. 

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos? 
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencê-los, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus. 

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento? 
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas. 

A crise impactou seu trabalho? 
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada. 

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária? 
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.

Teoria das Restrições: Potencializando Resultados

Toda empresa pode ser representada por uma grande máquina, em que elementos interligados trabalham para o funcionamento do todo. Quando uma peça quebra ou sai do lugar, o desempenho é afetado. Da mesma forma, quando um dos elementos que compõem a empresa não vai bem, todo o resto do processo será afetado de alguma forma, limitando sua perfomance.

Com essa imagem em mente, fica mais fácil compreender o forte impacto causado pela Teoria das Restrições no campo da gestão de negócios. Apresentado pela primeira vez em 1984 no best seller “A Meta”, do Dr. Eliyahu M. Goldratt, este método de gestão pode elevar o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos. Físico por formação, o Dr. Goldratt – que faleceu há um mês, em junho, aos 64 anos – teve seu livro traduzido em 35 línguas, com mais de 5 milhões de cópias vendidas.

O conceito, que em inglês recebe o nome de Theory of Constrains (TOC), é um sistema de gestão aplicável a qualquer modelo de empresa e que, hoje, gradativamente vem sendo introduzido em grande parte das companhias, principalmente no exterior, como afirma o professor João Mario Csillag, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. “Sabemos que as empresas que aplicam têm sido as grandes, como as dos setores aéreos, industrial e de mineração, por exemplo.”

Fernando Bernardi de Souza, professor da Universidade Estadual Paulista (Unesp) e autor do artigo “Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e mitos”, lembra que há vários exemplos de sucesso de implementação da TOC, como uma grande empresa indiana do segmento de mineração e uma empresa referência mundial no segmento aeronáutico.

“Além disso, um livro escrito por Victoria Mabin e Steven Balderstone, chamado “The World of the Theory of Constraints”, relata, com base em 80 aplicações de sucesso, os resultados observados com aplicação da TOC. Redução média de cerca de 50% nos níveis de estoque e aumento médio de cerca de 65% no ganho (basicamente calcula-se o faturamento menos os custos variáveis) são alguns destes resultados”.

A TOC é baseada em princípios lógicos que podem ajudar a identificar e resolver os “gargalos”, ou restrições, que limitam a perfomance e procrastinam o alcance das metas nas empresas. Em seu livro, Goldratt afirma que é a restrição que determina o desempenho global de uma empresa. Por isso, a Teoria das Restrições é baseada na identificação do ponto fraco e em focalizar os esforços de todos os demais elementos da organização em função desta recuperação.

Porém, antes da aplicação do sistema, é importante que a organização saiba como mensurar seus objetivos corretamente. Nas empresas que visam lucros, claramente a mensuração deve ser feita em unidades monetárias, mas no caso de uma ONG, por exemplo, a maneira de saber se está caminhando em direção à sua meta será outra.

Neste caso, a restrição é tudo aquilo que atrasa, impede ou atrapalha um sistema de alcançar seus objetivos, como explica Csillag. “Existem três tipos de restrições possíveis:

1 - A primeira delas é a restrição física, aquela que pode ser mensurada, como por exemplo, falta de equipamento para cumprir uma promessa de entrega.

2 - O segundo tipo é a restrição de políticas, isto é, quando uma empresa deixa de cumprir algum pedido por causa de políticas ou regras.

3 - O último tipo de restrição é a de paradigma, que corresponde à maneira de pensar que gerou a restrição de política.

Os três tipos de restrição convivem e pode-se dizer que a restrição de paradigma leva à restrição de política e esta leva à restrição física, esta última detectada e mensurada”.
 Bernadi lembra que Goldratt aponta cinco passos necessários para que qualquer organização consiga administrar suas restrições e ingressar em um processo de melhoria contínua, e explica abaixo como qualquer empresa pode aplicá-los para aprimorar seu modelo de gestão:

Identificar a restrição do sistema: “Uma típica restrição física pode ser a falta de capacidade de produção de uma fábrica, por exemplo. Já outro tipo muito comum refere-se à falta de demanda de mercado para os produtos e serviços da empresa. Ainda que ao primeiro tipo de restrição costuma-se denominar de restrição interna (à empresa) e ao segundo de restrição externa, ambas são, de fato, internas, pois a existência de restrições físicas resultam de políticas e decisões tomadas pelos gestores da empresa.”

Explorar ao máximo a restrição do sistema: “Depois de identificado o elo mais fraco, deve-se reforçá-lo para que sua capacidade seja aproveitada ao máximo. Isto pode ser feito ou providenciando mais daquilo que está faltando ou usando melhor o que está disponível.”

Subordinar todo o resto à política de exploração da restrição: “A decisão de explorar o elo mais fraco ao máximo de sua capacidade deve ser apoiada pela forma como os outros elos são administrados, caso contrário, a exploração não acontecerá. Isso implica duas coisas:

- Todos os recursos não-restritivos devem ser administrados de forma que garantam a exploração da restrição. 
- Devem-se administrar todos os recursos não-restritivos de uma forma que assegure que eles não façam mais do que requerido pela restrição.”

Elevar a restrição do sistema: “Reforçar o elo mais fraco pode ser feito mediante aumento de capacidade (contratando mais pessoas, abrindo um novo turno de trabalho ou adquirindo mais equipamentos), se houver restrição de capacidade, ou investindo em campanhas de marketing, se a restrição estiver no mercado. Estas ações elevam o desempenho da restrição e, portanto, do sistema como um todo.

Voltar ao primeiro passo, evitando que a inércia das políticas atuais se torne uma restrição: “Quando um elo mais fraco é constantemente reforçado, pode-se chegar ao ponto no qual ele deixa de ser o elo mais fraco do sistema. Isto quer dizer que a restrição mudou de lugar e um novo elo mais fraco necessita ser identificado. Quando a restrição muda de lugar, é necessária uma reorientação de toda a empresa.”

Existem alguns softwares capazes de auxiliar em modelos de gestão como a TOC. Em alguns casos, quando se tem muitas linhas de produção na mesma empresa, ou quando se trata de um ambiente de multiprojetos, torna-se muito difícil ou até mesmo impossível administrar todo o sistema manualmente.

Para o professor da UNESP “devido ao fato de estes sistemas incorporarem conhecimentos muito especializados e atualizados, geralmente não encontrados em sistemas integrados de gestão empresarial, e de já terem sido testados e validados em mais de uma aplicação real, um investimento assim pode, , ser encarado como uma necessidade, especialmente em projetos de grande escala”.

Além disso, em projetos maiores, que envolvem transformações mais profundas de toda a empresa, ter o apoio de uma consultoria especializada nos métodos TOC para gerenciar a mudança pode ajudar bastante ou mesmo ser fundamental. “Devemos lembrar que fazer uso da TOC envolve quebrar certos paradigmas e um adequado processo de gestão da mudança se faz necessário”, conclui Bernardi.

Esta pauta foi sugerida por Fenik Consultoria via Facebook.

Ter Coach e promover Coaching

Aumento de produtividade, qualidade, retenção de executivos, relação líder e liderados, satisfação, redução de conflitos e comprometimento com a organização são conquistas que muitas empresas atribuem ao trabalho de coaching.

Transformar ambientes de trabalho, capacitando indivíduos para executar as tarefas com habilidade e prazer. Este é o trabalho do coach, que encoraja a equipe a criar um ambiente de perguntas com pessoas interessadas em buscar as respostas.

A tênue diferença entre coaching, counseling e mentoring mapeia com clareza o objetivo da empresa. No primeiro caso, está em evidência o desenvolvimento das habilidades dos indivíduos, futuros coaches, aproveitando o expertise pré-existente e camuflado. No segundo caso, a proposta é corrigir a performance corporativa com a tomada de decisões, sendo necessário a busca de mais informações. E no terceiro caso, a sabedoria e o conhecimento de um profissional é transferido para uma pessoa em formação, como em um apadrinhamento.
O que a empresa precisa?

Buscar ser melhor, superando desafios e conquistando diariamente uma equipe positivista. Para Gustavo Nakanishi, diretor executivo da HelioDiff, fazer um curso de coach vai além da aspiração de resultados e métricas e a transformação é individual.

“Terão sucesso nesta profissão pessoas com visão no futuro e dispostas a servir o próximo. Nas empresas, é preciso querer verdadeiramente crescer e saber aproveitar essa oportunidade transformadora”, afirma Nakanishi.

Tão importante quanto o interesse do funcionário e da empresa é o treinamento que se escolhe para formar profissionais. Isso porque há diversas empresas no mercado oferecendo o serviço sem a qualificação necessária para cumprir a real proposta.

“Estamos falando de uma profissão relativamente nova, que não se compara com consultoria, treinamento ou dinâmica de recursos humanos”, alerta Adriana Marques, coach e trainer da Associação Brasileira de Coaching e presidente do Coaching Club.

Ela alerta que ao buscar um treinamento, os interessados devem avaliar a qualidade da formação dos trainers, os cases de sucesso apresentados pela entidade, as ferramentas utilizadas, as parcerias e as alianças que a instituição mantém com entidades internacionais, como o BCI – Behavior Coaching Institute. “Esteja atento para a carga horária total do curso, dê preferência aos cursos presenciais e verifique a qualificação do profissional que oferece o serviço”, afirma Adriana.

Como ser um coach ou coachee

Além de ter a vantagem de funcionar como verdadeiro exercício mental, o coachee (neste caso, a empresa contrata um coach para ajudar no processo de coaching) desenvolve a capacidade associativa dos colaboradores, otimizando recursos na estruturação do raciocínio e da intuição, incentivando que as perguntas se multiplicam e sejam respondidas pelo próprio indivíduo.

Ele tem o papel também de apontar novos coaches para executar o trabalho em conjunto, o que facilita a aplicação da metodologia na empresa. No entanto, as vantagens de o cliente buscar por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas como no aconselhamento, é que as respostas obtidas são suas e existe muito mais comprometimento para colocar as ideias em prática.

Marcio Lopes, coach e analista de sistema, entendeu e aplica a proposta do treinamento. “A base é estruturar o pensamento, preparando-o para a ação de acordo com o contexto atual e avaliando as aspirações e caminhos a seguir”.

Portal HSM 
25/07/2011

Resilience

There are two ways to become more resilient: one by talking to yourself, the other by retraining your brain.

If you've suffered a major failure, take the sage advice given by psychologist Martin Seligman in the HBR article "Building Resilience." Talk to yourself. Give yourself a cognitive intervention and counter defeatist thinking with an optimistic attitude. Challenge your downbeat thinking and replace it with a positive outlook.

But, fortunately, major failures come along rarely in life.

What about bouncing back from the more frequent annoying screwups, minor setbacks and irritating upsets that are routine in any leader's life? Resilience is, again, the answer — but with a different flavor. You need to retrain your brain.

The brain has a very different mechanism for bouncing back from the cumulative toll of daily hassles. And with a little effort, you can upgrade its ability to snap back from life's downers.

Whenever we get so upset we say or do something we later regret (and who doesn't now and then?), that's a sure sign that our amygdala — the brain's radar for danger, and the trigger for the fight-or-flight response — has hijacked the brain's executive centers in the prefrontal cortex. The neural key to resilience lies in how quickly we recover from that hijacked state.

The circuitry that brings us back to full energy and focus after an amygdala hijack concentrates in the left side of our prefrontal area, finds Richard Davidson, a neuroscientist at the University of Wisconsin. He's also found that when we're distressed, there's heightened activity on the right side of the prefrontal area. Each of us has a characteristic level of left/right activity that predicts our daily mood range — if we're tilted to the right, more upsets; if to the left, quicker recovery from distress of all kinds.

To tackle this in the workplace, Davidson teamed with the CEO of a high-pressure, 24/7, biotech startup and Jon Kabat-Zinn of the University of Massachusetts Medical School. Kabat-Zinn offered the employees at the biotech outfit instruction in mindfulness, an attention-training method that teaches the brain to register anything happening in the present moment with full focus — but without reacting.

The instructions are simple:

Find a quiet, private place where you can be undistracted for a few minutes — for instance, close your office door and mute your phone.
Sit comfortably, with your back straight but relaxed.
Focus your awareness on your breath, staying attentive to the sensations of the inhalation and exhalation, and start again on the next breath.
Do not judge your breathing or try to change it in any way.
See anything else that comes to mind as a distraction — thoughts, sounds, whatever — let them go and return your attention to your breath.
After eight weeks, and an average 30 minutes a day of practicing mindfulness, the employees had shifted their ratio from tilted toward the stressed-out right side to the resilient left side. What's more, they said they remembered what they loved about their work — they got in touch with what had brought them energy in the first place.

To get the full benefit, a daily practice of 20 to 30 minutes works best; think of it like a mental exercise routine. It can be very helpful to have guided instructions, but the key is to find a slot for it in your daily routine. (There are even instructions for using a long drive as your practice session.)

Mindfulness has been steadily gaining credence among hard-nosed executives. There are several centers where mindfulness instruction has been tailored for businesspeople, from tony resorts like Miraval to programs in mindful leadership at the University of Massachusetts Medical School in Worcester. Google University has been offering a course on mindfulness to employees for years.

Might you benefit from tuning up your brain's resilience circuitry by learning mindfulness? Among high-performing executives, the impacts of stress can be subtle. My colleagues Richard Boyatzis and Annie McKee suggest as a rough diagnostic of leadership stress asking yourself, "Do I have a vague sense of unease, restlessness, or the feeling that life is not great (a higher standard than "good enough")?" A bit of mindfulness might put your mind at ease.

Daniel Goleman is Co-Director of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University, co-author of Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence.

Síndrome da Pressa - Você já conhece os efeitos?

Um ambiente de trabalho desequilibrado é muito propício para que os colaboradores desenvolvam a Síndrome da Pressa. Saiba por que. 

Você assume muitos compromissos ao mesmo tempo com frequência? Sente-se culpado quando não está produzindo algo? Costuma interromper a fala de outras pessoas? É impaciente? Faz as refeições correndo ou tem o sono agitado? Está sempre em estado de alerta? Reserva tempo para o lazer e tem contato com a natureza? Aproveita a companhia da família sem pressa e sem estresse?Se respondeu “sim” às primeiras perguntas, talvez você precise pensar mais na sua qualidade de vida. 

Freud, no início do século XX, descreveu os sintomas da neurose da ansiedade, denominada hoje pela Associação Brasileira de Psiquiatria como transtorno da ansiedade generalizada. Conhecida entre os gestores de RH como síndrome da pressa, geralmente é identificada em pessoas que vivem sob pressão, assumem muitos compromissos, têm muitas tarefas e querem resolver tudo o mais rápido possível. 

Não deve ser tão difícil pensar em alguém assim num mundo controlado pelo tempo, pelas metas e pelos resultados. Um ambiente de trabalho desequilibrado é muito propício para que os colaboradores desenvolvam o distúrbio.

Essa correria toda, se for constante e não apenas em situações esporádicas, pontuais, é extremamente prejudicial à saúde física e mental. O estresse que este comportamento gera é muito grande. Os médicos alertam para o risco de infarto, surgimento de úlceras e gastrites, depressão, além de interferir negativamente nas relações sociais e afetivas. Funcionário doente é sinônimo de produção comprometida.

Quando o trabalho é cercado pela pressão ao cumprimento de metas, mais produção e a cobrança pela superação dos limites, alguns funcionários podem corresponder num primeiro momento. Afinal, é preciso se destacar. “Até certo ponto, é positivo, mas não em demasia”, ressalta Sidney Zenobio, gestor de carreira da Gnetwork.  Não demora muito para a qualidade desse desempenho ser comprometida. “O profissional fica com dificuldade de concentração e a criatividade é afetada devido ao imediatismo na hora de resolver os problemas”, lembra Zenobio.

Segundo Christian Barbosa, diretor da Triad PS, especialista em gerenciamento do tempo e produtividade, é razoavelmente comum a inversão de valores sobre o que é urgente e o que é importante. 

Saber priorizar as tarefas e ter um planejamento consistente sobre as metas são fundamentais para um bom resultado e com isso, muitas “urgências” podem ser evitadas. Uma pesquisa realizada pela Triad PS no ano passado, com 1600 pessoas, revelou que 33% delas gastam até duas horas do expediente com ações improdutivas, como emails particulares, redes sociais, compras pela internet etc. 

Barbosa ressalta que muitas vezes uma pessoa desenvolve a síndrome da pressa “porque lá trás, está gerenciando mal o tempo dela. A pesquisa mostrou que, se a gente somar os números todos, 80% dos brasileiros enrolam de 30 minutos a três horas por dia, na média. (...) Chega no final do dia, está acabando o tempo, e a pessoa tem de fazer milhares de coisas. 

Pronto – entra no modo “pressa”, atropela todo mundo, gera urgência para todo mundo e muitas vezes tem de fazer hora extra ou trabalhar no final de semana”. Por outro lado, quem soube priorizar o que era importante e assumiu o controle do tempo, cumpriu as tarefas e terminou o expediente no horário.
 
Saber controlar essa ansiedade e desacelerar é um desafio para o bem da saúde. Muitas vezes, o portador do transtorno da ansiedade generalizada não tem noção do comportamento nocivo. Segundo Sidney Zenobio, da Gnetwork, “quem não sabe lidar direito com o tempo sofre mais”. 

Mudar este comportamento não é fácil e requer muita determinação, como acontece com quem quer emagrecer ou parar de fumar. 

De acordo com Christian Barbosa, já existem sistemas para facilitar o gerenciamento do tempo, como uma planilha Excel, ou programas desenvolvidos por consultorias. Mas basta um caderno para anotações. 

Mesmo assim, 70% das pessoas que começam um processo de reorganização do tempo desistem em três semanas. “É muito comum as pessoas que estão com a síndrome falar que se tiver um sistema, uma planilha para colocar tudo que tem de fazer, vai gastar mais tempo do que se fizesse direto. Mas é o contrário – o planejamento te ajuda a ter mais tempo para fazer o que você quer de verdade”, afirma Barbosa.

Não existe uma receita pronta para resolver este problema. “Cada um tem que se analisar e ver o que está errado, se há algo em excesso ou faltando para alcançar o equilíbrio”, recomenda Zenobio.

“A gente tem de parar para entender o seguinte: o problema não é que as pessoas não têm tempo. Elas têm tempo de sobra, mas usam muito mal. Então, fazer a gestão e aprender a gerenciar esse tempo nunca foi tão urgente”, salienta Barbosa.

Portal HSM
01/07/2011