Seria possível desenvolver líderes da maneira como se formam pilotos?

A ideia de imitar a vida para entreter (teatro, jogos ), educar (estudo de casos) e planejar (simuladores) é muito antiga. O que fascina é a sensação de se estar vivendo as situações “imitadas”, algo difícil de conseguir em aulas expositivas e apresentações tradicionais. Simuladores são em geral eficazes no desenvolvimento de habilidades mais técnicas, como no caso de treinamento de pilotos ou operadores da bolsa. Mas têm limitações quando se trata do desenvolvimento de profissionais em áreas menos técnicas, como na preparação de líderes.

Eles podem ajudar a trabalhar os referenciais (assegurar uma melhor visão do todo) ou a dar fluência em competências duráveis, como a de pensar sistemicamente, se relacionar, negociar. Podem acelerar a evolução e gerar conhecimento tácito, amadurecendo as pessoas pela prática em laboratório. Essas são algumas das vantagens.

Mas os simuladores nem sempre resolvem. Em áreas menos logicorracionais e menos dependentes do passado, eles ajudam pouco. E, por vezes, atrapalham. Podem nos prender a modelos mentais do passado. A propósito: que teorias de liderança, gestão e estratégia são embutidas neles? São teorias válidas ou superadas? Superficiais ou profundas? Imitam que tipo de líder ao prever alternativas de decisão e as consequên¬cias delas? Simulam algum gênio do ramo (por exemplo, o empreendedor e mago do mundo das ações Warren Buffett) e seu processo de pensar e decidir? Mesmo que o designer estude todas as decisões geniais de Buffett, o simulador que ele criar pode não cumprir o prometido (“atuar na bolsa como Buffett faria”).

Mesmo que o designer estude todas as decisões geniais de Buffett,
seu simulador pode não atuar na bolsa como ele

Uma coisa é ter domínio das leis da física e da matemática. Outra é resolver problemas complexos e criar soluções inéditas no mundo real. Uma coisa é aprender a pensar e agir como Buffett por meio de simuladores. Outra é atuar efetivamente na bolsa e acertar todas. Imitar o que já passou é uma coisa. Imitar o futuro é outra.

Lidar com o desconhecido, o imponderável, e criar soluções geniais ainda está longe do mundo dos simuladores. Eles podem até propiciar um contexto para o exercício da intuição, da geração de insights, de julgamentos sábios em situações com áreas cinzentas (no campo da ética, dos valores, da subjetividade, da consciência). Mas não conseguem funcionar tão bem como no treinamento de pilotos. Conseguem, no máximo, ajudar a decidir cada vez melhor pela letra da lei. Mas não pelo espírito da lei.

O impressionante avanço da tecnologia pode nos aproximar cada vez mais do jogo da vida e até nos ajudar a incorporar nos simuladores seus aspectos mais subjetivos. Mas mais relevante do que a tecnologia será nossa humildade diante dos grandes problemas da Humanidade (que ainda não conseguimos resolver) e dos mistérios que nos cercam (que ainda não conseguimos desvendar).

O verdadeiro jogo da vida talvez nunca venha a ser simulado. Porque ele só pode ser vivenciado. Como dizem os taoistas: “O Tao que pode ser explicado em palavras não é o verdadeiro Tao”.

*Oscar Motomura é diretor-geral da Amana-Key, especializada em inovações radicais em gestão e estratégia

Fonte: Revista Época Negócios

Autoconhecimento

“O verdadeiro conhecimento vem de dentro”

   Sócrates

O que acontece quando enfrento mudanças organizacionais? Se vivi toda minha vida fazendo um trabalho específico ou sendo de um jeito próprio, certamente minha auto-imagem está baseada apenas numa série de tarefas e funções. Quando estas se mudam ou se sacodem, de repente, estou diante de uma crise de identidade.

O senso de auto-imagem tem de estar baseado em valores inatos e mais duradouros. Se não consigo identificar quem sou, atrás de todas as máscaras, e desenvolver uma experiência do eu como diferente daquilo que faço, me condeno para sempre a uma espécie de tumulto interno.

Quanto digo eu, o que é que vem à mente? O eu-profissional, o eu-pai-de-família, o eu-residente-de-tal-lugar, o eu-chefe, o eu-empregado?

Ás vezes experiências traumáticas do passado me mantém acorrentado de sorte que o presente não possa ser aproveitado plenamente. Às vezes, fraquezas que têm sido tocadas e reforçadas com tanta freqüência, são tão fortes que as qualidades inatas parecem permanecer irremedivalmente enterradas.

É essencial separar tempo, diariamente, para avaliar quatro perguntas:

* Quem sou?

* O que sou?

* O que está acontecendo ao meu redor?

* Onde estou exatamente?

Se não estou internamente centrado e muito claro sobre o que sou e qual é a base verdadeira dos meus poderes e virtudes, definitivamente ficarei perdido no furacão.

Não é uma questão de aprender como evitar mudanças ou de encontrar um lugar seguro e cômodo. De fato, não há um lugar onde possa me esconder. 

Conhecer o funcionamento do ser interno é o início da reviravolta. Preciso conhecer profundamente os meus dois lados:

* O conjunto de qualidades adquiridas, que é veículo através do qual me manifesto no mundo  - que representam como estou.

* O conjunto de qualidades inatas - que representam o que sou.

A interdependência destas duas partes é total.  A compreensão do processo me leva a um passo mais profundo ainda, me leva a:

Autocompreensão --- entendendo e apreciando o EU.

Leia no próximo post.

Complemente seus Pontos Fortes

Pesquisas feitas em décadas de trabalho com milhares de executivos ao redor do mundo revelam que fazer mais daquilo que a pessoa já faz bem rende apenas avanços incrementais.

Para melhorar de forma palpável, é preciso trabalhar habilidades complementares — o que chamamos de desenvolvimento não linear.

É algo que atletas há muito conhecem como “cross-training”, ou treinamento multilateral.

Para ir de bom a muito melhor, é preciso praticar o equivalente, na gestão, do treinamento multilateral. Se já for tecnicamente qualificado, por exemplo, mergulhar ainda mais fundo em manuais técnicos não vai levá-lo tão longe quanto aprimorar uma habilidade complementar como a da comunicação, que tornará seu conhecimento mais evidente e disponível para colegas de trabalho.

Para quem está começando a correr, fazer exercícios de alongamento e treinar um certo número de dias por semana, aumentando gradualmente a distância para adquirir resistência e memória muscular, traz resultados. Já o maratonista experiente não vai melhorar muito o próprio tempo só aumentando a distância percorrida. Para chegar ao nível seguinte, precisa cultivar habilidades complementares. Como? Complementando o regime com atividades como musculação, natação, ciclismo, treinamento intervalado e até ioga.

O mesmo vale para habilidades de liderança. No treinamento multilateral, a combinação de duas atividades produz um resultado — um efeito de interação — marcadamente melhor do que qualquer das duas produziria sozinha. Aqui, não há nenhum mistério. Há muito se sabe, por exemplo, que combinar dieta com atividade física é bastante mais eficaz para a perda de peso do que só dieta ou só exercício.

PARTE 2

O Efeito Interação

Leia no próximo post....

Produtividade - O dilema entre a busca da excelência e a pressa.

Sua organização busca o ótimo em tudo o que faz ou não tem tempo para isso? Veja:

>>> Um membro do Conselho de uma grande organização está frustrado. Sente que há algo errado nas reuniões de que participa: excesso de apresentações e de tópicos na pauta. O diálogo propriamente dito é superficial. Quando o tema finalmente aquece, é hora de terminar.

>>> Numa megaempresa, o índice de acidentes está muito alto. A questão torna-se prioritária. Muito se investe em tecnologia, mas as estatísticas não se movem. E sua imagem vem sendo muito afetada.

>>> Uma empresa multinacional sente que perde terreno a cada dia. Concorrentes inusitados, criados em garagens por jovens de talento, surgem a cada dia. Parece impossível virar o jogo.

O que essas histórias reais têm em comum é o tempo. Tempo para se chegar a pontos de excelência, ao ótimo.

O jovem talento que cria uma pequena empresa dispõe de horas de reflexão que faltam a um líder de corporação

No caso do Conselho, alguns tópicos nucleares podem exigir muito mais do que as duas horas previstas. O essencial não é a quantidade ou qualidade das apresentações, mas o diálogo sobre as propostas, as conversações entre os membros, a forma de trabalhar os conflitos.

Como líderes, estamos a fim de investir nosso tempo em programas educacionais - até fora da área de negócio - para fazer um update radical em nossos referenciais? 

Temos tempo para investir em mudança cultural? 

No caso dos jovens que criam negócios do futuro, o que na verdade acontece são conversas entre os próprios empreendedores que varam madrugadas, muitas com a participação de potenciais clientes. Muitos experimentos, erros... e mais conversas, até chegar às melhores decisões e ao sucesso. Os líderes de grandes empresas podem se dar ao luxo de investir tempo diretamente em inovações, como os jovens? Têm esse "tempo de qualidade" para investir?

Deixo ao leitor a equação: como resolver o dilema entre a necessidade de buscar o ótimo até para sobreviver e a crônica falta de tempo, que nos faz ficar satisfeitos com o bom ou até com o medíocre?

*Oscar Motomura, diretor geral da Amana-Key, empresa especializada em inovações radicais em gestão.

Fonte: Revista Época Negócios

Zona de Conforto

Tudo na vida tem seu contraponto. Viver a vida é administrar esses altos e baixos perfeitamente normais e esperados.
A acomodação é um estado natural para a maioria dos seres humanos. É uma tendência, da mesma forma que procuramos o “estar confortável”. Não é mal por princípio, pois, conforme Jean Piaget afirmou, pode ser vista como uma adaptação ao meio, mas pode se tornar uma limitação auto-imposta e perigosa para o desenvolvimento em si.

A acomodação perigosa é aquela que nos tira os desafios do alvo e nos faz “aceitar” o que nos é imposto. Essa acomodação pode surgir por limitações auto-impostas (não consigo, não é para mim, é melhor não arriscar) e outras situações causadas, frequentemente, por uma baixa autoestima. Em outra situação pode ser causada por se ter facilidade em conquistar as coisas, ou, ao contrário, dificuldade excessiva para isso.

Interessante também é a acomodação causada por uma posição diferenciada por regalias como: ausência de pressão ou um salário muito bom.

Costumo dizer que a acomodação profissional trazida por um salário acima da média poderá com o tempo  vir a retirar o desafio do crescimento e, algumas vezes, até a capacidade de contestação. É o que chamo de “algemas de ouro”.

Em suma, estamos sempre sendo atraídos para a acomodação e, consequentemente, a estagnação.

Considero necessário para o crescimento profissional a não acomodação pelo “status quo”. Aliás, é imprescindível que estejamos atentos à sensação de desconforto com a situação atual e com isso possamos gerar um eterno movimento de mudança.

A história nos presenteia com exemplos nos quais o movimento de criação precisa de um estímulo. Entre os grandes mestres, como, por exemplo, na música, a criatividade foi alvo de dilemas, dificuldades e busca de soluções. Na psicologia, Jung, na sua abordagem sobre seus tipos psicológicos nos brinda com uma observação interessantíssima, principalmente quando analisa o Tipo Intuição Introvertida, um de seus tipos mais significativos que conta, entre seus representantes mais típicos: o feiticeiro que guia o destino da sua tribo, os profetas e os artistas visionários.

As pessoas precisam de desafios, a criatividade precisa de espaço e as empresas precisam de pessoas criativas. Parece uma equação simples, mas demanda necessidades muito específicas e o comprometimento da alta gestão, principalmente porque o exemplo deve vir da coragem e da ação.E se ninguém tem feito por você nenhuma ação para liberá-lo da acomodação, faça você mesmo. Não espere o futuro chegar. Você tem que construí-lo hoje.

Reinvent your Professional Identity

A mid-career switch can be challenging, especially if you've become pigeonholed in your current role. But it's possible to recreate your work identity, as long as you don't get stuck at the introspection phase. Take action by doing these three things:

• Craft experiments. Take on freelance or pro bono assignments that allow you to try new roles while staying in your current job.
• Shift connections. To move in a new direction, you need a new network. Reach out to people who can give you a fresh perspective on what you're trying to achieve.
• Make sense of it all. Tell others the story of who you hope to become professionally. This will help clarify your intentions and keep you motivated. Plus, you might win the support of your listeners.

          By: Harvard Business Review

 Conselhos de Carreira do Coach mais famoso do mundo

O americano Marshall Goldsmith já orientou mais de 50000 executivos e é autor do livro What Got You Here Won´t Get You There

O americano Marshall Goldsmith, de 60 anos, faz o que poucos se atrevem a fazer: ele se tornou um especialista em mexer em times, ou mais especificamente em jogadores, que estão ganhando. Atualmente, ele é o mais renomado (e o mais caro) coach de executivos. Matemático de formação, com MBA e PhD em comportamento organizacional pela Universidade da Califórnia, em Los Angeles, nos Estados Unidos, Marshall ensina como ótimos profissionais podem se tornar ainda melhores.

Em 30 anos de carreira, ele se vangloria de já ter recebido o feedback de 50 000 executivos pelos treinamentos que realizou. Segundo Marshall, oito em cada dez profissionais que passaram pelo seu programa o consideram entre os 20% melhores programas de formação de liderança. Os preços cobrados pelos seus treinamentos são salgados. Executivos que o contratam chegam a desembolsar 250 000 dólares em honorários. 

Seus clientes são, de acordo com suas próprias palavras, presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. "Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas", diz. Marshall tem 26 livros publicados, considerando os que assina em coautoria com outros especialistas. No momento, ele está concluindo seu próximo livro, cujo título é Mojo, que será publicado em fevereiro, nos Estados Unidos. Nele, Marshall faz uma análise detalhada dos atributos que determinam o sucesso no mundo corporativo.

" Se for contratar um coach, não conte a ele seu problema, pergunte antes qual é a sua especialidade "

Como você define seu trabalho? 
Minha área de especialidade é ajudar líderes bem-sucedidos na transformação positiva e duradoura de comportamento. Líderes com os quais trabalho recebem feedback confidencial de todos seus chefes, pares e subordinados e assim identificam o comportamento mais importante a ser transformado. Nós temos um processo de follow up [acompanhamento] muito disciplinado, pelo qual os líderes são monitorados no seu processo de transformação de comportamento, sendo julgados pelas pessoas certas. 

Qual foi o caso mais complicado que você atendeu como coach? 
Foi o caso de um executivo que serviu de inspiração para o personagem de Gordon Gekko, no filme Wall Street. O ator Michael Douglas ganhou o Oscar de melhor ator com o papel de Gekko, para muitos a personificação da ganância. Ele era o estereótipo do banqueiro de investimento, considerado rude por todos ao seu redor. A sua pontuação no quesito respeito no tratamento as pessoas, medido por avaliação 360 graus, era de 1% de aprovação. Ao final de um ano no qual trabalhei com ele, sua avaliação subiu para 53,7%. Ele percebeu que o seu comportamento constituía um exemplo muito ruim para seus filhos. Ao não querer que eles agissem da mesma maneira, começou a mudar. 

Qual é a diferença entre coaching e counseling? 
O que eu faço não tem nada a ver com terapia, cujo foco é o passado. Eu não trabalho com pessoas que estão a ponto de ser demitidas. São presidentes ou potenciais presidentes de companhias multibilionárias. Meu foco está no futuro, e não no passado. Portanto, eu não dedico tempo algum para falar sobre papai e mamãe, o que aconteceu na infância ou coisas do gênero.

Há uma frase do guru Peter Drucker que diz que o líder do passado sabe dar ordens, enquanto o líder do futuro sabe como pedir. Por que os gestores relutam em praticar esse ensinamento? 
Para conseguir transformar comportamentos, líderes precisam pedir feedback. Nas minhas aulas, pergunto aos alunos se eles consideram a satisfação do consumidor importante, e eles dizem que sim. Eles concordam que as empresas precisam escutar o consumidor para melhorar seu desempenho. Então lhes pergunto quanto tempo dedicam a perguntar como ser um melhor companheiro aos seus parceiros. A resposta é o silêncio total. O que me sugere que acreditamos na ideia de pedir feedback até o momento em que ele se aplica a nós mesmos. O que eu ensino é aplicar esse conceito a nós mesmos.

Recentemente, o senhor escreveu em seu site, na revista BusinessWeek: “Adicionar valor é um desafio clássico para pessoas inteligentes e bem-sucedidas. Como líderes, precisamos passar do papel de realizador para o de desenvolver pessoas”. Como se faz essa transição? 
Essa é uma das transições mais difíceis para os líderes, porque, para o grande realizador, tudo gira ao seu redor. Mas, para o grande líder, tudo deve girar ao redor dos outros. Essa transição é muito difícil porque o foco da atenção é completamente diferente. 

Como fazer essa transição? 
Uma das coisas que tento ensinar aos profissionais que treino é verificar se vão adicionar valor antes de falar. Outro dia, perguntei a um dos meus clientes o que ele havia aprendido sobre liderança. Uma lição difícil, ele disse, é que sugestões se transformam em ordens, independentemente de serem estúpidas ou não. O que eu ensino é olhar nos olhos da pessoa com quem estamos falando e perguntar a si próprio: “O comentário que estou prestes a fazer vai aumentar o comprometimento dessa pessoa?”. Se a resposta for não, por que, então, fazê-lo? Há momentos em que esses comentários precisam ser feitos de qualquer forma, mas em outros, não. 

Como identificar um bom coach? 
Se você quer contratar um coach, não conte a ele imediatamente qual é o seu problema. Pergunte qual é a especialidade dele. Assim, você poderá identificar se a sua necessidade casa com a especialidade do coach. Em segundo lugar, não se detenha em diploma ou credenciais. Converse com clientes, busque referências. Se o coach lhe disser que seus clientes são confidenciais, procure outro. 

Você trabalha com executivos bem sucedidos do primeiro escalão de grandes empresas. O que motiva essas pessoas a procurar um coach? 
No caso dos presidentes, o que eles procuram é como ser um bom exemplo. Nesse caso, o melhor que têm a fazer, para levar os demais a uma melhora de desempenho, é melhorar a si próprios a olhos vistos. Nesse processo, os funcionários tendem a reconhecer a necessidade de melhorar também. Tiger Woods, o melhor jogador de golfe do mundo, tem três coaches. Pessoas inteligentes estão sempre procurando melhorar, não importa o quão boas sejam.

O outro grupo de clientes que eu atendo são os potenciais presidentes. Esses geralmente precisam mudar um ou dois aspectos de comportamento. Há uma correlação inversa entre a necessidade de educação e o desejo de educação. As pessoas que mais querem ajuda, normalmente, são as que menos dela necessitam. As pessoas que mais precisam de ajuda são as que menos a querem. Eu lido com pessoas que não precisam [da ajuda de um coach], mas que a querem. 

Você encontra algum tipo de resistência no processo de coach desses executivos? 
Eu recebo feedback das pessoas que trabalham com esses executivos e eu os desafio a definir o que eles querem mudar. Eu não tento convencê-los, nem coagi-los. Se eles não estiverem dispostos a passar pelo processo, eu digo adeus. 

Como o processo com esses executivos pode servir de lição a pessoas interessadas em promover mudanças de comportamento? 
Meu próximo livro vai se chamar Mojo. Ele trata do espírito positivo que certas pessoas emanam de dentro pra fora. Uma das qualidades das pessoas de muito sucesso é que elas fazem duas coisas ao mesmo tempo. Elas se dedicam a algo que produz satisfação de curto prazo, ou felicidade, e ao mesmo tempo produzem resultados de longo prazo, ou conferem significado as suas vidas. 

A crise impactou seu trabalho? 
Antes da crise financeira, as solicitações eram três vezes superiores aos dias que eu tinha disponíveis para atender clientes. Agora eu tenho uma vez e meia mais solicitações do que dias disponíveis. Continuo com a agenda lotada. 

Que sinais podem nos ajudar a identificar que uma mudança de comportamento é necessária? 
Você pode nunca ter tais sinais. O que eu sugiro é incorporar o hábito de pedir feedback às pessoas.