Ram Charan - 10 Princípios para um Projeto Social

O consultor indiano responsável pela formação dos mais bem sucedidos CEOs do mundo ensina como fazer um projeto social bem sucedido e diz que dinheiro não é o problema. Ele ministrou palestra durante o Global Forum América Latina

Ram Charan é um dos consultores em governança corporativa mais respeitados e treinou a maioria dos executivos que hoje ocupam os cargos mais altos nas grandes empresas do mundo. Indiano e proveniente de uma família humilde, Charan teve seu talento para os negócios descoberto e, a partir de então, cursou MBA e doutorado em Harvard. Hoje, ele se dedica exclusivamente ao trabalho e acredita que esta é a sua missão. 

Para Ram Charan, sábio é quem faz as coisas certas acontecerem da forma certa. Ele esteve presente na programação do Global Forum America Latina, na semana passada, em Curitiba, e ensinou estratégias de como fazer com que as coisas certas de fato aconteçam da forma correta. 

A primeira coisa que Ram Charan destaca é o fato de todos termos um cérebro e sermos capazes de pensar e ter boas idéias, independentemente das condições financeiras de cada um e do acesso à educação formal. 

O consultor também defende que as pessoas mais pobres sejam ouvidas e estimuladas a raciocinar, usar a lógica, aprender a falar, para que tenham o seu poder de transformação aumentado e atuem como multiplicadoras junto a suas comunidades. Inspire essas pessoas, trabalhe com elas , orienta. Ele argumenta que, sem ajuda, as pessoas financeiramente menos favorecidas e que tem boa capacidade de raciocínio acabam indo para a criminalidade. 

Durante sua palestra, Ram Charan apresentou dez princípios que poderiam ser seguidos para que um projeto social tenha sucesso: 

1 - Resultados 
É importante que se defina uma causa pela qual trabalhar, qual a missão dessa causa e, principalmente, que o resultado pretende-se obter. Charan explica que a maioria das pessoas acaba definindo missões, mas não estipula resultados de maneira palpável. Ele dá um exemplo da diferença entre os dois conceitos. 

Uma missão poderia ser: tornar um serviço de saúde acessível. Mas acessível é uma palavra muito ampla e que não pode ser mensurada , diz Ram Charan. Ele se lembra de um médico que definiu isso como missão em Uganda, e organizou um sistema de saúde que custava um dólar por mês para cada usuário, pois esse era o valor que cada um podia pagar. Isso é específico e pode ser mensurado. Esse é um desafio para o cérebro . 

2 Lideranças locais 
Para Charan, liderança tem a ver com temperamento. Por isso, pessoas comuns podem se sair melhor na execução de projetos do que muitos líderes de negócios. Para descobrir esses verdadeiros líderes, o segredo está no diálogo. O consultor explica que é importante identificar quais as causas com que os líderes locais estão verdadeiramente comprometidos. Ele afirma que o bem estar e a saúde das pessoas influenciam outros setores da sociedade, portanto há mais interessados em resolver as questões de falta de acesso a recursos básicos do que imaginamos. Veja quem são os líderes locais, eles também querem se envolver . 

3 Diálogos e consenso 
Fazer com que os integrantes de comunidades locais falem do que necessitam ali até que se chegue a um consenso gera interação social e leva a insights que apontam para soluções. Nesse caso, o consultor acredita que as universidades têm muito a contribuir, já que os especialistas são capazes de identificar mais facilmente as questões colocadas nas discussões. Questionado sobre a dificuldade na identificação dos reais problemas sociais a serem trabalhados, Ram Charan dá a dica: Visitem os locais, cheirem as flores, falem com as pessoas, façam parte da unidade fisicamente, familiarizem-se com a situação . 

4 Empresas e inovação 
Reduzir custos e tornar mais serviços acessíveis às pessoas mais pobres é uma questão de inovar e saber utilizar bem os recursos disponíveis. Para Charan, não ter dinheiro é apenas mais um desafio para tornar produtos e serviços acessíveis e os empresários podem trabalhar nesse sentido. 
Ele conta que na Índia muitas pessoas precisavam fazer cirurgias oculares e foi construído um sistema que permite que elas sejam feitas por menos de dez dólares. Na China, uma série de produtos pode ser adquirida por até dois centavos graças ao desenvolvimento de tecnologias que visavam à redução de custos.

Precisamos ser criativos, pensar de maneira diferente, desenvolver softwares, falar com outras pessoas interessadas nisso. Todo mundo pode ajudar . 

5 Um passo atrás 
Sempre que um sistema projetado não estiver funcionando, deve-se observar se os executores estão realmente de acordo com o projeto não vai mesmo funcionar se eles não concordarem . Se for esse o caso, Ram Charan recomenda que os integrantes voltem para a fase do diálogo. Ele acredita que a academia pode assumir um papel importante na criação de novos sistemas que resolvam esse problema. 

6 A paixão dos líderes 
Ram Charan defende que a presença de um líder é fundamental para que um projeto possa seguir adiante. Para ele, o sucesso está em encontrar líderes apaixonados pela causa. Charan diz que a maioria dos grandes executivos tem muito dinheiro, mas está infeliz. Investir nessas causas que fazem sentido para eles poderia ser uma boa fonte de felicidade. 

7 Sem ego 
Sempre que um líder sentir que fez o que deveria ter feito por uma causa e começar a querer menções honrosas por suas ações, ele deve procurar outra causa e começar tudo de novo. Para Ram Charan, permanecer em um movimento depois que o ego aparece pode fazer com que aquilo fracasse. Ele também ressalta a importância de se conseguir pessoas que, de fato, dêem continuidade ao projeto. 

8 Prioridades 
Não dá para abraçar o mundo. Ram Charan sugere que cada projeto estabeleça, no máximo, três prioridades para trabalhar. Ele ainda diz que o materialismo não pode ser o motivo principal de uma causa e que o diálogo periódico entre acadêmicos, empresários, governos e comunidade local geram uma série de insights sobre quais prioridades estabelecer. Se você tem quinhentas prioridades, não tem nenhuma. Então precisa voltar a se perguntar qual a sua missão e qual o resultado pretende alcançar. 

9 Criatividade 
Ram Charan entende que a criatividade é um recurso fundamental. Ele diz que a internet está cheia de boas idéias e, por meio dela, fica fácil encontrar as pessoas que possuem as melhores idéias, os melhores recursos disponíveis, novos modelos de negócios e projetos que viabilizem a acessibilidade de produtos e serviços a quem não tem condições de pagar nem um dólar por mês. Não se surpreendam se um jovem de baixa renda tiver uma idéia brilhante e disponibilizá-la na web . 

O consultor ainda citou Bill Gates, que, segundo ele, está se aposentando este ano e vai investir no compartilhamento de informações de pacientes entre os médicos, de modo que os custos com assistência médica se tornem menores. Como dinheiro não é o problema para o bilionário, ele deseja montar sua nova equipe com pessoas que sejam apaixonadas pela causa. 

10 Felicidade 
Ram termina de listar os dez princípios dizendo: Vocês sabem o que é a vida? A vida é felicidade. Sejam felizes e façam outras pessoas felizes . 

Para Ram Charan, é fundamental que empresas e universidades trabalhem juntas na realização de projetos que beneficiem as comunidades. Segundo ele, quanto mais parcerias fizerem, mais confiança haverá entre esses dois setores. Uma boa maneira de manter esse vínculo de confiança é chamar os empresários para dentro das universidades como professores visitantes ou palestrantes, assim como convidar pesquisadores para reuniões nas empresas. 

Em suas considerações finais, ele ainda lembrou que nenhuma empresa pode existir sem a sociedade e que uma causa social simples pode levar as empresas à frente e ajudar nos negócios, já que existe um compartilhamento de interesses comuns. Ram Charan também criticou os acadêmicos que passam a vida pesquisando apenas o assunto de sua tese de doutorado, sem se aproximar das realidades sociais. Para a imprensa, ele atribuiu o papel de ponte entre sociedade e governo e de fiscalizadora desse segundo. 

Ram Charan finalizou com uma frase animadora: Quando se tem uma boa idéia, o dinheiro naturalmente vai atrás dela .

Fórum Mundial de Gestão e Liderança - O que Eles Disseram

Ram Charam

- “Hábitos para uma execução efetiva: Foco, Fechamento e Acompanhamento”;

- “Nunca encerre uma reunião sem um fechamento, defina quem faz o que e quando. Atribua responsabilidades”;

- “Concentre-se nos pontos fortes de seus colaboradores”;

- “Invista 20% do seu tempo na formação do seu sucessor como líder”;

- “Não se torne obsoleto, aprenda.”

- “Visite seu cliente e observe-o. Isso é vivenciar experiência do cliente, é mais do que identificar necessidade.”;

- “O banco central brasileiro é melhor que o banco central americano”;

- “O líder é um arquiteto da estratégia”;

- “A inquietação e o não contentamente com o sucesso atual devem ser características presentes nos líderes”;

Mario Sergio Cortella

- “Galileu negou o óbvio e nos tirou do centro do universo. Cuidado com o óbvio.”;

- “Gente não nasce pronta e vai se gastando. Gente nasce não-pronta e vai se fazendo”;

- “Líderes são aqueles que sabem manejar o estoque de conhecimento existente da empresa em QUALQUER nível”;

- “Velho é aquele que acha que sabe tudo e que não precisa aprender mais nada, portanto, afaste-se de gente velha e aproxime-se de gente idosa por causa da experiência”;

- “O mais poderoso ativo de uma empresa é o estoque de conhecimento que ela possui”;

- “É preciso estar o tempo todo em disponibilidade para o aprendizado”;

- “Dois princípios da liderança necessários às empresas : Quem sabe, reparte. Quem não sabe, procura”;

- “Só é um bom ensinante quem for um bom aprendente”;

- “Não se exima da sua responsabilidade e não entregue a sorte o seu destino. Tome as rédeas do seu sucesso”;

- “Mudança sempre existiu em larga escala, o que mudou foi a sua velocidade”;

- “Gente que diz que o mundo está perdido é porque, na verdade, está perdido nele”;

- “A mudança não só é permanente como também ela tende a se acelerar cada vez mais”;

- “Mede-se a inteligência de um indivíduo pela sua capacidade de suportar incertezas”;

Noel Tichy

- “Eu usei o twitter para assumir minha ignorância e tive ajuda do mundo inteiro.”;

- “O circulo virtuoso da liderança é ensinar e aprender”;

- “Líderes impulsionam e trazem a mudança”;

- “Liderança tem a ver com desenvolver o melhor das pessoas e construir confiança”;

- “Você precisa dar oportunidades as pessoas para desenvolverem todo o seu potencial”;

- “A maioria das decisões ruins são relativas a pessoas. Se você não toma boas decisões em relação elas, fica difícil tomar boas decisões estratégicas”;

Andrew McAfee

- “Empresa do futuro será aquela que construir uma estrutura que possibilite a todos os funcionários ajudarem entre si no nível da empresa”;

- “O papel do líder é saber enxergar a centelha do gênio, saber espalhar isso na empresa e deixa-lo a vontade para realizar seu trabalho”;

- “As pessoas que terão sucesso serão aquelas que estão na vanguarda, que olham para as PRÓXIMAS praticas”;

- “Enterprise 2.0 aumenta diferença entre empresas em termos de inovação, colaboração, inteligência coletiva, valor da marca e escutar clientes”;

- “Executivos dentro de uma enterprise 2.0 devem dar exemplo e possuírem seus próprios blogs.”;

- “Redes sociais nas empresas trazem altos benefícios a um custo muito baixo”;

- “Redes sociais possibilitam que laços potenciais transformem-se em laços reais”;

- “Enterprise 2.0 é o uso das plataformas de redes sociais emergentes na gestão das empresas”;

Rosabeth Moss Kanter

- “Seja autentico, expresse quem você é realmente de fato e saiba admitir suas falhas”;

- “Tudo pode parecer um fracasso em uma fase intermediária de mudança. Portanto, fortaleça seus princípios e seu conjunto de propósitos”;

- “Redes sociais são excelentes instrumentos para dar voz aos funcionários e para definirem valores corporativos e as prioridades da empresa”;

- “Cultura, confiança, pequenas inovações e iniciativas são o segredo para enfrentar qualquer turbulência no mundo dos negócios”;

- “A diferença entre vencedores e perdedoras é como você lida com a derrota, pois SEMPRE alguma coisa dará errado”;

- “Pequenas vitórias são extremamente importantes. É dar a chance a todos de inovar”;

- “Lideres vencedores valorizam todo tipo de vitoria, independentemente se ela é pequena ou grande”;

- “Os vencedores estimulam a colaboração e não a competição entre os talentos”;

- “Equipes vencedoras tem ênfase no desempenho do grupo como um todo. Cuidam uns dos outros”;

- “Líderes sabem trabalhar os pontos fortes das pessoas e não os pontos fracos”;

- “Trabalho, disciplina e profissionalismo são as chaves da vitoria”;

- “Líderes precisam ter entusiasmo em querer melhorar sempre”;

- “Você tem que ficar de olho na próxima jogada, principalmente em um mundo em constante mudança”;

- “Líderes criam o desejo e a confiança para realizar o impossível”;

- “Confiança é o segredo do sucesso e ela deve ser criada pelo líder ANTES da tarefa. É criar a sensação de possibilidade”;

- “A principal função dos lideres é preparar as pessoas para o sucesso”;

- “Os vencedores sentam-se ao lado dos melhores, vão aos maiores eventos de graça”;

- “Os vencedores são convidados as melhores festas, aos melhores eventos porque eles recebem informação, reputação, contatos, …”;

- “São as pessoas que fazem a mudança e não as ordens que vem de cima para baixo”;

- “Quando se trata de mudanças, é preciso dar voz as pessoas que são referência para que possam CONVERSAR sobre o que aprenderam”;

- “O primeiro segredo da vitoria é aprender”;

O Líder Vale pela Qualidade de suas Decisões

“Quando um líder demonstra, constantemente, boa capacidade de discernimento, pouca coisa importa além disso. Quando demonstra fraca capacidade, nada mais importa”, afirma Noel Tichy na revista Harvard Business Review. De acordo com ele, que já foi listado entre os dez maiores gurus da gestão pela BusinessWeek, a principal tarefa do líder é tomar decisões de discernimento que levem a resultados positivos.


Por “decisões de discernimento” (judgment calls), podemos entender aquelas que não obedecem a uma prescrição, isto é, que dependem, em boa medida, da capacidade de ponderação e de julgamento do decisor. Derivam, assim, da subjetividade. Essa é, também, uma expressão esportiva na língua inglesa. O árbitro de uma partida de futebol toma decisões de discernimento, com base em sua interpretação sobre o lance (e não estritamente com base nas regras). Uma decisão arbitrária.

Sendo arbitrárias, tais decisões carregam, em si, riscos que uma organização deseja reduzir. Assim, a escolha de um CEO (Chief Executive Officer) é fundamental, pois se trata de uma aposta em um indivíduo que seja capaz de tomar grandes decisões sobre pessoas, estratégias e crise. As decisões sobre pessoas são as mais críticas, porque é “quase impossível se recuperar de um fraco discernimento sobre pessoas”, segundo Tichy. Assim, escolher a equipe certa e desenvolvê-la é a tarefa maior do líder.

Tichy afirma que a melhor maneira de evitar erros nos processos sucessórios de CEO e construir uma organização vencedora é fazer com que líderes de sucesso na organização eduquem líderes futuros, transmitindo seu conhecimento.

As fases do discernimento

“Os líderes que demonstram, com frequência, bom discernimento, não estão apenas tendo uma série de maravilhosos momentos ‘Aha!’, ou de sorte”, explica Tichy. Ele defende que a decisão baseada em discernimento é um processo, e não um evento. Ele se desenrola em três fases:
• Preparação: etapa em que o líder sente e estrutura a questão, com base no conhecimento de si, da rede social, da organização e dos grupos de interesse, e alinha a equipe para que ela perceba a relevância da decisão.
• Decisão.
• Execução: quando o líder faz acontecer, enquanto aprende e realiza os ajustes necessários.

Os líderes podem não ser capazes de mudar suas decisões, mas podem, quase sempre, mudar o curso durante a execução, se forem abertos ao feedback e comprometidos com a conclusão do processo.

Refazendo

Conforme aumentam a complexidade e a incerteza em torno das decisões, ganham importância os processos de revisão da decisão, a que Tichy deu o nome de “re-do loops”.

Um exemplo extraído da história de A.G. Lafley, o ex-CEO da Procter & Gamble, deixará esse ponto mais claro.

Logo que assumiu a empresa, Lafley, desejando colocá-la em sintonia com o cliente, tomou uma decisão apressada: contratou alguém de fora que colocava a parte técnica em segundo plano, Deb Henretta, para liderar a área de cuidados com o bebê. No entanto, Lafley pulou a etapa de alinhar a equipe, que era mais voltada aos aspectos técnicos dos produtos, na direção do sucesso dessa decisão, e a resistência foi inevitável.

Ele, então, convocou uma reunião na qual cada membro de sua equipe teve a oportunidade de defender algum candidato ao cargo. Sabendo que se tratava, também, uma questão de cultura estratégica, a qual pretendia mudar, ele levou a opinião dessas pessoas a sério. No entanto, ao final da reunião, ele ainda acreditava ter feito a escolha certa. Assim, explicou seus motivos detalhadamente. Ainda que o resultado não tenha deixado todos felizes, Lafley conseguiu neutralizar a resistência, antes de seguir adiante. Henretta pôde reavivar a área de bebês e acabou sendo promovida à liderança das operações da P&G na Ásia.

Em seu livro, Tichy cita A. G. Lafley, CEO da Procter & Gamble, juntamente com Jeff Immelt, CEO da General Electric, como pessoas que levam suas organizações de sucesso em sucesso. “Quando erram, são capazes de se recuperar rapidamente, pelo seu poder de discernimento.”

Sobre Noel Tichy

Tichy, professor de administração de empresas na Ross School of Business da Michigan University, é reconhecido como uma autoridade em desenvolvimento de líderes. Desenvolve atividades nessa área por meio da Action Lerning Associates, uma empresa baseada na Inglaterra, das palestras e dos diversos artigos e livros que publica, entre eles Decisão! Como líderes vencedores fazem escolhas certeiras (ed. Bookman), escrito com Warren Bennis. Tichy estará no Brasil em abril, por ocasião doFórum Mundial de Gestão e Liderança da HSM.

Catalisadores, Inovadores e Estrategistas

Jeanne Liedtka, professora da Darden School, escreveu um artigo polêmico na HSM Management nº 78, baseado em pesquisa, cujos highlights são estes:


Pedimos a alunos da University of Virginia, recrutadores e participantes de programas de educação executiva que indicassem um líder de crescimento que eles conhecessem pessoalmente e reunimos 225 candidatos de empresas tão diferentes quanto Best Buy, Dell, Dow Chemical, NBC, UBS e Pfizer.


Desse grupo, identificamos 25 indivíduos que haviam conquistado crescimento orgânico de primeira linha. Entrevistamos esses gestores em profundidade e descobrimos que o crescimento não é necessariamente o resultado de estratégias que enxerguem longe ou de produtos e tecnologias radicalmente inovadores. Obviamente, esses fatores podem ajudar, mas, com frequência, o crescimento sustentável é propiciado por dirigentes operacionais cuja liderança dê início a algo como uma reação química que leve a resultados significativos.


Assim, esses são gestores catalisadores. Eles costumam partir do mesmo patamar de todas as demais pessoas: sem informação, capacidade ou contato com cliente privilegiados. No entanto, conseguem feitos extraordinários. O que eles fazem? É o oposto daquilo que muitos gestores acreditam. Os catalisadores têm sucesso, porque se libertam dos grilhões do modo tradicional de fazer as coisas em suas empresas. Eles se destacam tanto pelo que não fazem como pelo que fazem. Por exemplo, os catalisadores não “pensam grande” nem “deixam os números falar” ou segmentam o mercado de acordo com um conjunto de variáveis demográficas sem sentido. Eles nem mesmo se apoiam em focus groups.

São seis suas principais lições:
1.Não olhe para cima, mas para dentro de você.

2.O peso não está em suas costas, mas em sua cabeça.

3.Nada nesta vida é coisa do outro mundo –você apenas tem de reenquadrar a situação.

4.Comece sempre pelas bordas.

5.Lidere as pessoas, em vez de amá-las.

6.Entenda que velocidade anima “a galera”.


PS: Os catalisadores são ainda especialistas em “lançamentos de aprendizado”. O que é isso?Trata-se de processos que se concentram em fazer pequenas apostas em velocidade (tem a ver com as lições de nº 3, 4 e 6). Ao mesmo tempo que minimizam os riscos assim, eles aceleram o aprendizado e permitem gerar insights rapidamente a partir da experiência direta com o mercado.


REPETINDO COM MAIS ÊNFASE: Para Liedtka, ser catalisador é mais importante do que ser inovador ou estrategista.

O Valor do Conhecimento nas Organizações

Qual a distinção entre processo e operação? A pergunta do presidente da Tecnisa, Carlos Alberto Júlio, para Vicente Falconi abriu portas para uma longa explicação do especialista. Falconi disse que processo é uma seqüência de valores agregados e operação é o trabalho conduzido por homens e máquinas para obter esse valor. “No processo não tem homens e nem máquinas, é só a seqüência dos valores agregados. Para agregar esses valores é que se estabelecem os padrões. Por isso, padrões técnicos de processo”, explicou.

Para garantir a execução, Falconi afirmou que é preciso ter padrões bem projetados, pessoas conscientes das metas e controle dos processos e valores agregados para obter na ponta o produto que se deseja. Para ele, as pessoas podem mexer nos padrões das operações, mas não nos processos. “A organização do processo é fundamental para se ter o controle dele”.

Informação em si não vale nada

Imagine que você queira ensinar o seu filho a andar de bicicleta. Você pode fazer um Power Point e dar uma aula técnica para ele. Chamamos isso de conhecimento explícito. Mas o conhecimento tácito, ele só passará a ter quando começar a realmente andar de bicicleta, a cair, levantar, se equilibrar e se exercitar. “Todo o conhecimento técnico vai para os sistemas, mas todo o conhecimento tácito vai para as mãos e cabeça das pessoas”, ressalta.

Falconi explicou que existe certa confusão entre conhecimento técnico e conhecimento de método. Conhecimento técnico relaciona-se com o processo no qual o indivíduo trabalha. Se alguém trabalha em marketing, deve ter conhecimentos profundos que são específicos dessa área. “Toda organização deve zelar para estar sempre atualizada em conhecimento técnico em nível global”. A busca do melhor conhecimento técnico em todo o mundo deve ser uma prática contínua, visando manter a empresa em nível mundial o tempo todo. “É nesse nível que se compete nos dias de hoje”, explica o palestrante.

Vale ressaltar que a absorção do conhecimento técnico é feita de maneira mais eficaz por meio da prática do método gerencial. Um dos pontos centrais da prática do método é a agregação contínua de conhecimento técnico por meio da análise. “Hoje você tem um absurdo de informações que não servem para absolutamente nada, não estamos preparados para fazer análise. Informação em si, não vale nada”, destaca.

Resultados extraordinários

Falconi fez questão de frisar para a platéia uma mensagem que considera bastante relevante: uma empresa é constituída de pessoas, e pessoas demoram para aprender. “Educação é, de longe, um dos maiores negócios do mundo, mas nós temos limitações de aprendizado e a empresa também. Há uma curva de aprendizado”, afirmou.

Quanto mais conhecimento os funcionários conseguem absorver, melhores são seus resultados individuais e melhores se tornam os resultados da empresa. Esse conhecimento só necessita ser gerenciado de alguma forma.

Ele explicou que é mais interessante reter as pessoas na empresa, já que elas carregam conhecimentos muito difíceis de se repor e representam ganhos nos níveis de produtividade. Mas alertou que, nesse ponto, os gestores precisam ter cuidado com duas coisas: sistema de padronização exemplar e um baixo turn-over, porque é na cabeça das pessoas e nos padrões que o conhecimento está guardado. E é o crescimento da empresa em conhecimento que permite que ela tenha resultados extraordinários. “A caminhada é longa, mas o caminho é esse”, concluiu.

Vicente Falconi

Um Grande Líder, seis princípios...

Prefeito de Nova York por dois mandatos, Rudolph Giuliani é um homem de valores fortes e não abre mão deles em função dos críticos ou da imprensa. Hoje, auxilia líderes em todo o mundo a resolver problemas estratégicos.
E foi como grande líder que “Rudy” Giuliani emergiu no cenário mundial após a crise do 11 de setembro. Há sete anos, o advogado vem se dedicando justamente ao tema da liderança.

Seis princípios norteadores

Logo após ter deixado a prefeitura de Nova York, em 2002, Giuliani fundou a Giuliani Partners, uma empresa de consultoria. Nessa época, foi reconhecido como “consultor do ano”, pela Consulting Magazine.
Sua empresa auxilia líderes a resolver problemas estratégicos. Nessa empreitada, Giuliani e sua equipe baseiam-se em seis princípios:

1 - integridade – qualidade daquele que tem suas crenças e as segue na tomada de decisão, inspirando atitudes coerentes nos demais;


2 - otimismo – característica de quem consegue ver o melhor resultado possível e convencer as pessoas a persegui-lo;


3 - coragem – atributo necessário para ser capaz de superar um medo que é reconhecido;


4 - preparo – “Se você se prepara constantemente, você será capaz de reagir ao inesperado como que por uma intuição”, afirma Giuliani;


5 - comunicação – “Você tem de ser capaz de conversar com as pessoas e mostrar aquilo em que acredita. Escutar importa tanto quanto falar”, ensina;


6 - responsabilidade – “Nada contribui mais para construir a confiança sobre um líder do que sua disposição em assumir responsabilidade por tudo o que acontece durante seu mandato”.

Giuliani é um homem de valores fortes e não abre mão deles em função dos críticos ou da imprensa. No site Winston Churchill Leadership, lemos: “Para Giuliani, líderes lideram por suas ideias, e elas devem refletir as crenças dos líderes”.

O DNA do Inovador

Um artigo na HBR de Dezembro joga um pouco de luz no assunto Inovação. O artigo, escrito por Clayton Christensen, professor de Harvard, fala sobre a análise de um estudo de 6 anos que ele realizou. A ideia era tentar descobrir o que diferencia os líderes/empreendedores inovadores dos demais. Foram descobertas cinco habilidades que todos os inovadores possuem. Abaixo uma breve descrição de cada uma.

Habilidade 1 - Associação: Como o Steve Jobs costuma falar “Criatividade é conectar as coisas”. O estudo mostrou que a inovação muitas vezes acontece através da conexão de experiências ou conhecimento. Quanto mais diverso nosso conhecimento e experiências, mais conexões poderão ser feitas. O estudo mostrou que umas das experiências mais transformadoras na vida de pessoas inovadoras é passar por experiências internacionais e experimentar novas culturas. Nos “9 princípios de inovação do Google”, o princípio nº2 é “Ideias podem vir de qualquer lugar”

Habilidade 2 - Questionamento: O grande Peter Drucker já dizia que o importante não são as respostas certas mas saber fazer as perguntas corretas. Uma característica importante dos inovadores é questionar o statu quo. Não existe inovação sem as perguntas: Por que? Por que não? E se?

Habilidade 3 - Observação: Uma das filosofias da Toyota é “vá até o local e observe você mesmo”. Observar o usuário interagindo com o produto/serviço no dia a dia ajuda a descobrir insights que nunca teríamos fazendo pesquisas de mercado. O princípio de inovação nº6 do Google já diz tudo: Usuários, Usuários, Usuários.

Habilidade 4 - Experimentação: Thomas Edison costumava falar “Eu não fracassei. Apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionou”. O mundo é um laboratório. Empresas como o Google e Amazon conduzem centenas de pequenos experimentos todos os dias.

Habilidade 5 - Networking: Estamos falando de um tipo diferente de networking que costumamos ouvir por ai. O networking dos inovadores não é focado em se relacionar com o mercado ou cultivar o marketing pessoas. Eles buscam conhecer pessoas interessantes de diversas áreas e perspectivas. Um dos pontos importantes levantados pelo estudo é a participação em conferências como TED, Davos que sempre trazem insights valiosos. A inspiração de Michael Lazaridis, fundador da Research in Motion, para o aparelho de celular Blackberry aconteceu durante uma palestra da Coca Cola.

Imaginem dois profissionais de capacidade parecida. Damos a eles uma semana para criar uma nova ideia de negócio. O primeiro fica trancado no quarto pensando sozinho. O segundo, 1- fala com 10 pessoas (músicos, engenheiros, designers, economistas, etc) 2- visita 3 start-ups para observar como eles trabalham, 3- compra novos e inovadores produtos para experimentar, 4- mostra suas ideias e protótipos para várias pessoas e 5- Se pergunta “E se eu fizesse isso? Por que não tentar esse novo material? durante as quarto etapas anteriores.
Quem você acha que traria a ideia mais inovadora e viável?


Alguns dos empreendedores estudados: Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (Salesforce.com), Herb Kelleher (Southwest Airlines), Peter Thiel (PayPal), Pierre Omidyar (eBay), Niklas Zennstrom (Skype), Michael Dell (Dell), Scott Cook (Intuit), entre outros