Teoria das Restrições: Potencializando Resultados

Toda empresa pode ser representada por uma grande máquina, em que elementos interligados trabalham para o funcionamento do todo. Quando uma peça quebra ou sai do lugar, o desempenho é afetado. Da mesma forma, quando um dos elementos que compõem a empresa não vai bem, todo o resto do processo será afetado de alguma forma, limitando sua perfomance.

Com essa imagem em mente, fica mais fácil compreender o forte impacto causado pela Teoria das Restrições no campo da gestão de negócios. Apresentado pela primeira vez em 1984 no best seller “A Meta”, do Dr. Eliyahu M. Goldratt, este método de gestão pode elevar o desempenho de uma organização por meio de aprimoramentos nos pontos fracos de seus processos internos. Físico por formação, o Dr. Goldratt – que faleceu há um mês, em junho, aos 64 anos – teve seu livro traduzido em 35 línguas, com mais de 5 milhões de cópias vendidas.

O conceito, que em inglês recebe o nome de Theory of Constrains (TOC), é um sistema de gestão aplicável a qualquer modelo de empresa e que, hoje, gradativamente vem sendo introduzido em grande parte das companhias, principalmente no exterior, como afirma o professor João Mario Csillag, da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas. “Sabemos que as empresas que aplicam têm sido as grandes, como as dos setores aéreos, industrial e de mineração, por exemplo.”

Fernando Bernardi de Souza, professor da Universidade Estadual Paulista (Unesp) e autor do artigo “Do OPT à Teoria das Restrições: avanços e mitos”, lembra que há vários exemplos de sucesso de implementação da TOC, como uma grande empresa indiana do segmento de mineração e uma empresa referência mundial no segmento aeronáutico.

“Além disso, um livro escrito por Victoria Mabin e Steven Balderstone, chamado “The World of the Theory of Constraints”, relata, com base em 80 aplicações de sucesso, os resultados observados com aplicação da TOC. Redução média de cerca de 50% nos níveis de estoque e aumento médio de cerca de 65% no ganho (basicamente calcula-se o faturamento menos os custos variáveis) são alguns destes resultados”.

A TOC é baseada em princípios lógicos que podem ajudar a identificar e resolver os “gargalos”, ou restrições, que limitam a perfomance e procrastinam o alcance das metas nas empresas. Em seu livro, Goldratt afirma que é a restrição que determina o desempenho global de uma empresa. Por isso, a Teoria das Restrições é baseada na identificação do ponto fraco e em focalizar os esforços de todos os demais elementos da organização em função desta recuperação.

Porém, antes da aplicação do sistema, é importante que a organização saiba como mensurar seus objetivos corretamente. Nas empresas que visam lucros, claramente a mensuração deve ser feita em unidades monetárias, mas no caso de uma ONG, por exemplo, a maneira de saber se está caminhando em direção à sua meta será outra.

Neste caso, a restrição é tudo aquilo que atrasa, impede ou atrapalha um sistema de alcançar seus objetivos, como explica Csillag. “Existem três tipos de restrições possíveis:

1 - A primeira delas é a restrição física, aquela que pode ser mensurada, como por exemplo, falta de equipamento para cumprir uma promessa de entrega.

2 - O segundo tipo é a restrição de políticas, isto é, quando uma empresa deixa de cumprir algum pedido por causa de políticas ou regras.

3 - O último tipo de restrição é a de paradigma, que corresponde à maneira de pensar que gerou a restrição de política.

Os três tipos de restrição convivem e pode-se dizer que a restrição de paradigma leva à restrição de política e esta leva à restrição física, esta última detectada e mensurada”.
 Bernadi lembra que Goldratt aponta cinco passos necessários para que qualquer organização consiga administrar suas restrições e ingressar em um processo de melhoria contínua, e explica abaixo como qualquer empresa pode aplicá-los para aprimorar seu modelo de gestão:

Identificar a restrição do sistema: “Uma típica restrição física pode ser a falta de capacidade de produção de uma fábrica, por exemplo. Já outro tipo muito comum refere-se à falta de demanda de mercado para os produtos e serviços da empresa. Ainda que ao primeiro tipo de restrição costuma-se denominar de restrição interna (à empresa) e ao segundo de restrição externa, ambas são, de fato, internas, pois a existência de restrições físicas resultam de políticas e decisões tomadas pelos gestores da empresa.”

Explorar ao máximo a restrição do sistema: “Depois de identificado o elo mais fraco, deve-se reforçá-lo para que sua capacidade seja aproveitada ao máximo. Isto pode ser feito ou providenciando mais daquilo que está faltando ou usando melhor o que está disponível.”

Subordinar todo o resto à política de exploração da restrição: “A decisão de explorar o elo mais fraco ao máximo de sua capacidade deve ser apoiada pela forma como os outros elos são administrados, caso contrário, a exploração não acontecerá. Isso implica duas coisas:

- Todos os recursos não-restritivos devem ser administrados de forma que garantam a exploração da restrição. 
- Devem-se administrar todos os recursos não-restritivos de uma forma que assegure que eles não façam mais do que requerido pela restrição.”

Elevar a restrição do sistema: “Reforçar o elo mais fraco pode ser feito mediante aumento de capacidade (contratando mais pessoas, abrindo um novo turno de trabalho ou adquirindo mais equipamentos), se houver restrição de capacidade, ou investindo em campanhas de marketing, se a restrição estiver no mercado. Estas ações elevam o desempenho da restrição e, portanto, do sistema como um todo.

Voltar ao primeiro passo, evitando que a inércia das políticas atuais se torne uma restrição: “Quando um elo mais fraco é constantemente reforçado, pode-se chegar ao ponto no qual ele deixa de ser o elo mais fraco do sistema. Isto quer dizer que a restrição mudou de lugar e um novo elo mais fraco necessita ser identificado. Quando a restrição muda de lugar, é necessária uma reorientação de toda a empresa.”

Existem alguns softwares capazes de auxiliar em modelos de gestão como a TOC. Em alguns casos, quando se tem muitas linhas de produção na mesma empresa, ou quando se trata de um ambiente de multiprojetos, torna-se muito difícil ou até mesmo impossível administrar todo o sistema manualmente.

Para o professor da UNESP “devido ao fato de estes sistemas incorporarem conhecimentos muito especializados e atualizados, geralmente não encontrados em sistemas integrados de gestão empresarial, e de já terem sido testados e validados em mais de uma aplicação real, um investimento assim pode, , ser encarado como uma necessidade, especialmente em projetos de grande escala”.

Além disso, em projetos maiores, que envolvem transformações mais profundas de toda a empresa, ter o apoio de uma consultoria especializada nos métodos TOC para gerenciar a mudança pode ajudar bastante ou mesmo ser fundamental. “Devemos lembrar que fazer uso da TOC envolve quebrar certos paradigmas e um adequado processo de gestão da mudança se faz necessário”, conclui Bernardi.

Esta pauta foi sugerida por Fenik Consultoria via Facebook.

Ter Coach e promover Coaching

Aumento de produtividade, qualidade, retenção de executivos, relação líder e liderados, satisfação, redução de conflitos e comprometimento com a organização são conquistas que muitas empresas atribuem ao trabalho de coaching.

Transformar ambientes de trabalho, capacitando indivíduos para executar as tarefas com habilidade e prazer. Este é o trabalho do coach, que encoraja a equipe a criar um ambiente de perguntas com pessoas interessadas em buscar as respostas.

A tênue diferença entre coaching, counseling e mentoring mapeia com clareza o objetivo da empresa. No primeiro caso, está em evidência o desenvolvimento das habilidades dos indivíduos, futuros coaches, aproveitando o expertise pré-existente e camuflado. No segundo caso, a proposta é corrigir a performance corporativa com a tomada de decisões, sendo necessário a busca de mais informações. E no terceiro caso, a sabedoria e o conhecimento de um profissional é transferido para uma pessoa em formação, como em um apadrinhamento.
O que a empresa precisa?

Buscar ser melhor, superando desafios e conquistando diariamente uma equipe positivista. Para Gustavo Nakanishi, diretor executivo da HelioDiff, fazer um curso de coach vai além da aspiração de resultados e métricas e a transformação é individual.

“Terão sucesso nesta profissão pessoas com visão no futuro e dispostas a servir o próximo. Nas empresas, é preciso querer verdadeiramente crescer e saber aproveitar essa oportunidade transformadora”, afirma Nakanishi.

Tão importante quanto o interesse do funcionário e da empresa é o treinamento que se escolhe para formar profissionais. Isso porque há diversas empresas no mercado oferecendo o serviço sem a qualificação necessária para cumprir a real proposta.

“Estamos falando de uma profissão relativamente nova, que não se compara com consultoria, treinamento ou dinâmica de recursos humanos”, alerta Adriana Marques, coach e trainer da Associação Brasileira de Coaching e presidente do Coaching Club.

Ela alerta que ao buscar um treinamento, os interessados devem avaliar a qualidade da formação dos trainers, os cases de sucesso apresentados pela entidade, as ferramentas utilizadas, as parcerias e as alianças que a instituição mantém com entidades internacionais, como o BCI – Behavior Coaching Institute. “Esteja atento para a carga horária total do curso, dê preferência aos cursos presenciais e verifique a qualificação do profissional que oferece o serviço”, afirma Adriana.

Como ser um coach ou coachee

Além de ter a vantagem de funcionar como verdadeiro exercício mental, o coachee (neste caso, a empresa contrata um coach para ajudar no processo de coaching) desenvolve a capacidade associativa dos colaboradores, otimizando recursos na estruturação do raciocínio e da intuição, incentivando que as perguntas se multiplicam e sejam respondidas pelo próprio indivíduo.

Ele tem o papel também de apontar novos coaches para executar o trabalho em conjunto, o que facilita a aplicação da metodologia na empresa. No entanto, as vantagens de o cliente buscar por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas como no aconselhamento, é que as respostas obtidas são suas e existe muito mais comprometimento para colocar as ideias em prática.

Marcio Lopes, coach e analista de sistema, entendeu e aplica a proposta do treinamento. “A base é estruturar o pensamento, preparando-o para a ação de acordo com o contexto atual e avaliando as aspirações e caminhos a seguir”.

Portal HSM 
25/07/2011

Resilience

There are two ways to become more resilient: one by talking to yourself, the other by retraining your brain.

If you've suffered a major failure, take the sage advice given by psychologist Martin Seligman in the HBR article "Building Resilience." Talk to yourself. Give yourself a cognitive intervention and counter defeatist thinking with an optimistic attitude. Challenge your downbeat thinking and replace it with a positive outlook.

But, fortunately, major failures come along rarely in life.

What about bouncing back from the more frequent annoying screwups, minor setbacks and irritating upsets that are routine in any leader's life? Resilience is, again, the answer — but with a different flavor. You need to retrain your brain.

The brain has a very different mechanism for bouncing back from the cumulative toll of daily hassles. And with a little effort, you can upgrade its ability to snap back from life's downers.

Whenever we get so upset we say or do something we later regret (and who doesn't now and then?), that's a sure sign that our amygdala — the brain's radar for danger, and the trigger for the fight-or-flight response — has hijacked the brain's executive centers in the prefrontal cortex. The neural key to resilience lies in how quickly we recover from that hijacked state.

The circuitry that brings us back to full energy and focus after an amygdala hijack concentrates in the left side of our prefrontal area, finds Richard Davidson, a neuroscientist at the University of Wisconsin. He's also found that when we're distressed, there's heightened activity on the right side of the prefrontal area. Each of us has a characteristic level of left/right activity that predicts our daily mood range — if we're tilted to the right, more upsets; if to the left, quicker recovery from distress of all kinds.

To tackle this in the workplace, Davidson teamed with the CEO of a high-pressure, 24/7, biotech startup and Jon Kabat-Zinn of the University of Massachusetts Medical School. Kabat-Zinn offered the employees at the biotech outfit instruction in mindfulness, an attention-training method that teaches the brain to register anything happening in the present moment with full focus — but without reacting.

The instructions are simple:

Find a quiet, private place where you can be undistracted for a few minutes — for instance, close your office door and mute your phone.
Sit comfortably, with your back straight but relaxed.
Focus your awareness on your breath, staying attentive to the sensations of the inhalation and exhalation, and start again on the next breath.
Do not judge your breathing or try to change it in any way.
See anything else that comes to mind as a distraction — thoughts, sounds, whatever — let them go and return your attention to your breath.
After eight weeks, and an average 30 minutes a day of practicing mindfulness, the employees had shifted their ratio from tilted toward the stressed-out right side to the resilient left side. What's more, they said they remembered what they loved about their work — they got in touch with what had brought them energy in the first place.

To get the full benefit, a daily practice of 20 to 30 minutes works best; think of it like a mental exercise routine. It can be very helpful to have guided instructions, but the key is to find a slot for it in your daily routine. (There are even instructions for using a long drive as your practice session.)

Mindfulness has been steadily gaining credence among hard-nosed executives. There are several centers where mindfulness instruction has been tailored for businesspeople, from tony resorts like Miraval to programs in mindful leadership at the University of Massachusetts Medical School in Worcester. Google University has been offering a course on mindfulness to employees for years.

Might you benefit from tuning up your brain's resilience circuitry by learning mindfulness? Among high-performing executives, the impacts of stress can be subtle. My colleagues Richard Boyatzis and Annie McKee suggest as a rough diagnostic of leadership stress asking yourself, "Do I have a vague sense of unease, restlessness, or the feeling that life is not great (a higher standard than "good enough")?" A bit of mindfulness might put your mind at ease.

Daniel Goleman is Co-Director of the Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations at Rutgers University, co-author of Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence.

Síndrome da Pressa - Você já conhece os efeitos?

Um ambiente de trabalho desequilibrado é muito propício para que os colaboradores desenvolvam a Síndrome da Pressa. Saiba por que. 

Você assume muitos compromissos ao mesmo tempo com frequência? Sente-se culpado quando não está produzindo algo? Costuma interromper a fala de outras pessoas? É impaciente? Faz as refeições correndo ou tem o sono agitado? Está sempre em estado de alerta? Reserva tempo para o lazer e tem contato com a natureza? Aproveita a companhia da família sem pressa e sem estresse?Se respondeu “sim” às primeiras perguntas, talvez você precise pensar mais na sua qualidade de vida. 

Freud, no início do século XX, descreveu os sintomas da neurose da ansiedade, denominada hoje pela Associação Brasileira de Psiquiatria como transtorno da ansiedade generalizada. Conhecida entre os gestores de RH como síndrome da pressa, geralmente é identificada em pessoas que vivem sob pressão, assumem muitos compromissos, têm muitas tarefas e querem resolver tudo o mais rápido possível. 

Não deve ser tão difícil pensar em alguém assim num mundo controlado pelo tempo, pelas metas e pelos resultados. Um ambiente de trabalho desequilibrado é muito propício para que os colaboradores desenvolvam o distúrbio.

Essa correria toda, se for constante e não apenas em situações esporádicas, pontuais, é extremamente prejudicial à saúde física e mental. O estresse que este comportamento gera é muito grande. Os médicos alertam para o risco de infarto, surgimento de úlceras e gastrites, depressão, além de interferir negativamente nas relações sociais e afetivas. Funcionário doente é sinônimo de produção comprometida.

Quando o trabalho é cercado pela pressão ao cumprimento de metas, mais produção e a cobrança pela superação dos limites, alguns funcionários podem corresponder num primeiro momento. Afinal, é preciso se destacar. “Até certo ponto, é positivo, mas não em demasia”, ressalta Sidney Zenobio, gestor de carreira da Gnetwork.  Não demora muito para a qualidade desse desempenho ser comprometida. “O profissional fica com dificuldade de concentração e a criatividade é afetada devido ao imediatismo na hora de resolver os problemas”, lembra Zenobio.

Segundo Christian Barbosa, diretor da Triad PS, especialista em gerenciamento do tempo e produtividade, é razoavelmente comum a inversão de valores sobre o que é urgente e o que é importante. 

Saber priorizar as tarefas e ter um planejamento consistente sobre as metas são fundamentais para um bom resultado e com isso, muitas “urgências” podem ser evitadas. Uma pesquisa realizada pela Triad PS no ano passado, com 1600 pessoas, revelou que 33% delas gastam até duas horas do expediente com ações improdutivas, como emails particulares, redes sociais, compras pela internet etc. 

Barbosa ressalta que muitas vezes uma pessoa desenvolve a síndrome da pressa “porque lá trás, está gerenciando mal o tempo dela. A pesquisa mostrou que, se a gente somar os números todos, 80% dos brasileiros enrolam de 30 minutos a três horas por dia, na média. (...) Chega no final do dia, está acabando o tempo, e a pessoa tem de fazer milhares de coisas. 

Pronto – entra no modo “pressa”, atropela todo mundo, gera urgência para todo mundo e muitas vezes tem de fazer hora extra ou trabalhar no final de semana”. Por outro lado, quem soube priorizar o que era importante e assumiu o controle do tempo, cumpriu as tarefas e terminou o expediente no horário.
 
Saber controlar essa ansiedade e desacelerar é um desafio para o bem da saúde. Muitas vezes, o portador do transtorno da ansiedade generalizada não tem noção do comportamento nocivo. Segundo Sidney Zenobio, da Gnetwork, “quem não sabe lidar direito com o tempo sofre mais”. 

Mudar este comportamento não é fácil e requer muita determinação, como acontece com quem quer emagrecer ou parar de fumar. 

De acordo com Christian Barbosa, já existem sistemas para facilitar o gerenciamento do tempo, como uma planilha Excel, ou programas desenvolvidos por consultorias. Mas basta um caderno para anotações. 

Mesmo assim, 70% das pessoas que começam um processo de reorganização do tempo desistem em três semanas. “É muito comum as pessoas que estão com a síndrome falar que se tiver um sistema, uma planilha para colocar tudo que tem de fazer, vai gastar mais tempo do que se fizesse direto. Mas é o contrário – o planejamento te ajuda a ter mais tempo para fazer o que você quer de verdade”, afirma Barbosa.

Não existe uma receita pronta para resolver este problema. “Cada um tem que se analisar e ver o que está errado, se há algo em excesso ou faltando para alcançar o equilíbrio”, recomenda Zenobio.

“A gente tem de parar para entender o seguinte: o problema não é que as pessoas não têm tempo. Elas têm tempo de sobra, mas usam muito mal. Então, fazer a gestão e aprender a gerenciar esse tempo nunca foi tão urgente”, salienta Barbosa.

Portal HSM
01/07/2011

Defina o sucesso em seu íntimo, então... encontre o caminho que o leve até lá.

Mesmo com um cargo pomposo e um salário espetacular, muitos executivos de destaque não se sentem profissionalmente satisfeitos, nem realizados. Ao olhar para trás, acham que deviam ter feito mais ou até escolhido uma carreira totalmente distinta. Não raro, se sentem aprisionados ao trabalho.

Neste artigo, Kaplan, professor da Harvard Business School, explica por que alguém chega a esse impasse — e mostra como o indivíduo pode rompê-lo para atingir seu pleno potencial. A meta, aqui, é fazer um exame muito pessoal de como a pessoa define o sucesso em seu íntimo para, então, poder encontrar um caminho que a leve até lá.

Para tanto, é preciso parar um instante e reavaliar a carreira — partindo com o reconhecimento de que administrá-la é sua responsabilidade. Embora muita gente se sinta vítima, a maioria dos danos causados à carreira parte da própria pessoa. Para assumir as rédeas é preciso, primeiro, entender a si mesmo: buscar um feedback honesto sobre seus pontos fortes e suas debilidades junto a colegas acima e abaixo de você, e descobrir o que realmente lhe dá prazer. Essa compreensão — e não a definição de sucesso dos outros — deve guiar suas decisões e metas profissionais. O passo seguinte, crucial, é identificar as três ou quatro atividades centrais a seu trabalho e garantir que, em todas, sua atuação se destaque; caso contrário, dificilmente o sucesso virá.

Tendo escolhido a área certa de atuação, é preciso exibir caráter e liderança. Um grande executivo coloca os interessas da empresa e de colegas à frente dos seus. Está disposto a dizer o que pensa, ainda que sua opinião não seja popular. Muitos gerentes estancam por evitar qualquer risco. Já aqueles que identificam seu sonho, adquirem a capacitação para torná-lo realidade e exibem coragem acabarão se realizando — ainda que encontrem obstáculos no caminho.

A realização não vem de derrubar entraves criados pelos outros, mas de superar obstáculos que você mesmo colocou no seu caminho.

Um profissional ambicioso costuma passar um tempo considerável pensando em estratégias que o ajudem a atingir um grau ainda maior de sucesso. Luta para conseguir um cargo mais imponente, uma remuneração maior e responsabilidade por um volume superior de receitas, lucros e funcionários. Sua definição de sucesso é, em geral, fortemente influenciada pela família, por amigos e por colegas.

Muitos, no entanto, acabam descobrindo que, apesar do esforço e das conquistas, falta em sua vida um verdadeiro senso de satisfação e realização profissional.

Este artigo tem o objetivo de ajudá-lo a examinar a seguinte questão: “Estou atingindo meu potencial?”. Não é o mesmo que perguntar “Como chegar ao topo?” ou “Como ter sucesso em minha carreira?”. A meta é, antes, fazer um exame muito pessoal de como o indivíduo define o sucesso em seu íntimo e, então, encontrar um caminho que o leve até lá.

Para tanto, é preciso parar um instante e reavaliar sua carreira — partindo com o reconhecimento de que administrá-la é sua responsabilidade. Um número excessivo de gente se sente vítima da própria carreira, quando na realidade possui um grau considerável de controle. Para assumir as rédeas a pessoa precisa reexaminar o próprio comportamento em três grandes áreas: conhecer a si mesma, destacar-se em tarefas críticas e demonstrar caráter e liderança. 

Conheça a si mesmo

Para assumir a responsabilidade pela própria carreira é preciso, primeiro, fazer uma avaliação fiel de sua qualificação e de seu desempenho no momento. Você é capaz de colocar no papel dois ou três de seus grandes pontos fortes e duas ou três de suas maiores deficiências? Embora consiga especificar os próprios pontos fortes, a maioria das pessoas tem dificuldade para identificar debilidades importantes. Esse exercício envolve uma reflexão sincera e, quase sempre, exige que a pessoa ouça a opinião de gente que lhe dirá a verdade nua e crua. Infelizmente, em geral não dá para esperar que o chefe avalie honestamente seus pontos fortes ou lhe indique onde você deixa a desejar. Cabe a você assumir o controle do processo, buscando orientação, pedindo feedback bastante específico e se dispondo a ouvir a opinião de uma ampla gama de indivíduos em diversos níveis da organização. Colher feedback precisa ser um processo constante, pois à medida que avança na carreira você enfrentará novos desafios e novas exigências.

Nunca deixo de me impressionar com a capacidade do ser humano de mudar e melhorar uma vez ciente daquilo que tem de pior e de melhor.

Naturalmente, pedir que os outros apontem suas deficiências não é fácil, sobretudo se estivermos falando de subordinados. É um pedido a ser feito numa conversa a sós com esse potencial coach — que precisa de tempo para se convencer de sua sinceridade. Ao verem que o chefe está agindo com base no feedback deles, os subordinados tendem a adotar uma postura mais proativa na hora de dar conselhos, pois sabem que sua opinião é valorizada. Além disso, subordinados e colegas passarão a sentir interesse em seu sucesso e no de sua unidade — o que tornará mais fácil que desfrutem trabalhar a seu lado.

Uma vez ciente de seus pontos fortes e debilidades, o desafio seguinte é descobrir o que, realmente, você gosta de fazer. Qual o trabalho de seus sonhos? Em que medida ele corresponde àquilo que você faz hoje? Muita gente não sabe qual sua verdadeira paixão — ou está de tal forma presa à visão dos colegas que acaba indo parar na carreira errada.

A opinião geral sobre a atração exercida por essa ou aquela carreira muda constantemente. Vinte e cinco anos atrás, medicina e direito eram consideradas profissões financeiramente gratificantes e socialmente desejáveis. Hoje, uma série de médicos e advogados vive frustrada com o trabalho e percebe que sua escolha profissional talvez tenha sido excessivamente ditada por aquilo que diziam colegas e a opinião popular — e não pela probabilidade de que realmente viessem a gostar do trabalho. Fundos de hedge e private equity são as áreas mais badaladas do momento, mas quem entra nelas desprovido de forte entusiasmo pelo trabalho ali feito pode se ver, daqui a alguns anos, recomeçando do zero. Quem ama o que faz encontra forças para enfrentar reveses pessoais, superar adversidades, encarar e abordar as próprias falhas e trabalhar as longas horas geralmente necessárias para atingir plenamente seu potencial. 

Destaque-se em tarefas críticas

Se a pessoa não se destacar nas atividades centrais à área escolhida, será muito difícil ter sucesso. Parece algo de uma obviedade brutal, mas muitos executivos esquecem de identificar as três ou quatro atividades mais importantes para o sucesso em seu trabalho ou negócio. Se estiver pensando em trocar de emprego, é bom saber que tipo de atividade trará o sucesso no novo posto e, então, se perguntar se gostaria de estar fazendo isso. No cargo atual, identificar tarefas críticas o ajuda a determinar como distribuir seu tempo e cultivar suas habilidades.

Demonstre caráter e liderança

Embora soem vagos, caráter e liderança costumam fazer a diferença entre um bom desempenho e o desempenho estelar. Uma medida do caráter é o grau em que o indivíduo coloca os interesses da empresa e dos colegas à frente dos próprios. Um líder excelente está disposto a fazer coisas pelos outros ainda que não vá ganhar nada com isso. Atua como coach e como mentor. Pensa como se fosse o dono da empresa e busca saber o que faria se coubesse a si a decisão final. Está disposto a recomendar algo que traga benefícios para o desempenho geral da organização, possivelmente em detrimento do desempenho de sua unidade. Tem a coragem para acreditar que, em última instância, será premiado, ainda que seus atos possam ferir seus próprios interesses no curto prazo.

Ser um líder significa, ainda, estar disposto a dizer o que pensa — ainda que para manifestar uma opinião nada popular. Propostas do presidente costumam ser aceitas por todos, mesmo por aqueles que, no fundo, têm sérias reservas sobre a questão. Só que a maioria dos presidentes de empresa anseia desesperadamente por opiniões dissidentes, para poder tomar decisões melhores. Embora deva exercer discernimento para calcular o tom e o momento da dissidência, um líder emergente deve saber que pode atingir um platô se evitar correr riscos quando deveria estar afirmando aquilo que realmente pensa.

Mesmo executivos confiantes às vezes exageram o risco, para a carreira, de dizer o que pensam — e subestimam consideravelmente o risco de permanecerem calados. Sugiro às pessoas que adotem várias abordagens para poderem superar essa relutância: orientei executivos em ascensão, por exemplo, a poupar para adquirir certa segurança financeira e evitar o apego emocional excessivo ao cargo. Embora possa parecer que será impossível achar outro emprego tão bom, é preciso acreditar que existem, fora da empresa, muitas outras oportunidades atraentes.

 Em certos casos, aconselho a pessoa a se especializar em alguma área específica do negócio para ganhar confiança. Ou, ainda, a dedicar mais tempo para descobrir em que realmente acredita — em vez de tentar adivinhar o que o chefe gostaria de ouvir. No trabalho, assim como no esporte competitivo, é preciso jogar com confiança e até com certo abandono. Vários executivos com quem falei disseram que seu melhor momento veio quando juntaram coragem para discordar, com confiança, de chefes e colegas. Para sua surpresa, passaram a ser tratados com mais respeito na esteira desses episódios.

A maioria dos grandes presidentes preza o executivo em ascensão que diz o que pensa por um genuíno interesse naquilo que é melhor para a empresa. Agir da forma correta é uma recompensa em si — psicologicamente no curto prazo e profissionalmente no longo prazo. Essa abordagem exige, é claro, que a pessoa de certo modo acredite que a justiça prevalecerá. Raramente vejo alguém prejudicar a própria carreira por dizer o que pensa e articular corretamente uma posição contrária bem refletida (ainda que pouco popular). Já vi, contudo, muita gente confusa e amarga que empacou na carreira por evitar qualquer risco.

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Toda carreira gratificante terá altos e baixos, dias ruins, semanas ruins, meses ruins. Todo mundo sofrerá reveses e viverá situações desanimadoras. Certas pessoas desistem de seus planos quando topam com um obstáculo desses. Perdem o prumo e acabam ferindo o próprio desempenho — e a dor é ainda maior por ser causada pela própria pessoa. O objetivo dos conselhos dados nesse artigo é ajudar o leitor a evitar esses golpes contra si mesmo. Não há nada que alguém possa fazer para evitar que você atinja seu potencial; cabe a você o desafio de identificar seu sonho, adquirir a capacitação para chegar lá e exibir caráter e liderança. Depois disso, é ter a coragem para reavaliar periodicamente essa meta, fazer ajustes e seguir um rumo que reflita quem você realmente é. 

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Robert S. Kaplan ( rokaplan@hbs.edu) é presidente interino da Harvard Management Company e professor de prática administrativa na Harvard Business School, em Boston. Foi vice-presidente do conselho do Goldman Sachs Group.  

Benefícios do Life Coaching na Produtividade

Há um movimento crescente quanto à criação de processos estratégicos enquanto condição única para que as pessoas consigam assimilar e programar as mudanças necessárias às expectativas de crescimento e produtividade.

Nesse contexto, torna-se essencial o desenvolvimento de habilidades e competências específicas em convergência com os objetivos a serem conquistados, e o investimento nos recursos adequados, essencialmente, é o que propiciará as mudanças esperadas.

O somatório das diversas funções a serem desempenhadas tem levado um grande número de pessoas a procurarem apoio de um coach. O objetivo é traçar um norte que as ajude a manter sob controle a agenda de compromissos pessoais e profissionais. E dois fatores, em especial, são queixas recorrentes: a falta de tempo e o desejo de ser mais assertivo nas tomadas de decisão.

O modo multitarefa imposto pelo estilo de vida atual tem trazido desassossego à vida das pessoas. O inesgotável fluxo de informação, aliado ao apelo das novas tecnologias e mídias trouxeram implicações à administração das agendas, dada a necessidade de tornar os dias cada vez mais produtivos.

Ter de escolher um compromisso em detrimento de outro tem sido alternativa constante para um número cada vez maior de pessoas. Elas não conseguem dar conta de suas agendas e buscam por alternativas que as ajudem a superar esse desafio e imprimir mais qualidade de vida às suas rotinas, mas não sabem como fazê-lo nem por onde começar.

Os recursos do life coaching têm sido opção frequente pela forma prática e assertiva com que conduz as questões a serem trabalhadas. Conquistar o equilíbrio e viver em harmonia em todos os aspectos, com um plano de ação bem definido, foco nos padrões positivos, objetividade no cumprimento de metas, melhora do desempenho e, ainda, mantendo sob controle a administração do próprio tempo.

Os conceitos vivenciados nas sessões de life coaching sugerem uma abordagem integral: O que o cliente quer em linha com quem ele é, e além de envolver aspectos convencionais do processo, estabelece um plano de transformação pessoal, pela aquisição de um maior nível de gestão e consciência do potencial de realização.

Esses são alguns aspectos os quais podem ser conquistados através de um trabalho realizado em parceria entre coach e cliente com foco na organização, disciplina e determinação durante todo o processo de life coaching, capaz de promover mudanças positivas a partir de novas perspectivas, propiciando um expressivo aumento do nível de satisfação e produtividade. Afinal, pessoas felizes, certamente, são mais produtivas.

El Retorno de Inversión del Coaching

El uso del coaching como mecanismo para promover el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones se ha incrementado sustancialmente durante los últimos años. Según la revista Harvard Business Review, la tendencia de las grandes corporaciones en el mundo es invertir en esta herramienta, porque esa decisión es mucho menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.

Una muestra de aquello es la investigación realizada por la consultora Hay Group, que analizó a diversas compañías catalogadas dentro del selecto grupo de Fortune 500. El resultado refleja que entre 25% y 40% utiliza el coaching como una manera desarrollar a sus gerentes y ejecutivos. Al analizar las firmas entre el Fortune 100, la cifra se eleva a 60%.

Pero si bien las investigaciones parecen apuntar la importancia y efectividad del coaching para apoyar el desarrollo del liderazgo dentro de las organizaciones, ¿qué se puede decir de su rendimiento?, ¿cuál es su retorno sobre la inversión y los beneficios que podemos esperar de este proceso?

Manchester Consulting Group realizó un estudio con 100 ejecutivos de compañías clasificadas en el Fortune 1000, en el que descubrió que el retorno de la inversión (ROI) promedio del coaching fue de 570% en estas compañías.

Según la firma Be More, casi 20 % de los coachs no hacen seguimiento de sus procesos. El feedback de los clientes es de naturaleza subjetiva y no suele usarse ROI para evaluar la eficacia del proceso de coaching. Sin embargo, la medición se hace necesaria en tanto que apoya en la toma de decisiones correctas sobre los gastos, lo cual demuestra que la herramienta aporta una contribución real

Para la compañía, existen diversos criterios necesarios para medir el coaching, entre los que destacan:

• El cliente debe ser coacheable (según su capacidad de aprendizaje).
• El coach debe poder utilizar todos los datos del entorno.
• El coach debe identificar los problemas reales.
• Los cambios de mentalidad (intangible, pero fundamental) deben estar vinculados a cambios de comportamiento (tangibles y mesurables).