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sábado, 19 de março de 2011

Rebranding

Você deu um duro danado, se sacrificou para erguer uma reputação sólida. Às suas costas, sabe o que todos dizem: ele é um profissional de marketing muito inovador. Ela é uma excelente advogada de patentes. Ele sabe tudo sobre o mercado de exportação da Letônia. Mas e se, agora, você quisesse mudar essa marca?

As pessoas se reinventam a toda hora: para assumir um novo desafio, fazer um trabalho com mais sentido ou refutar percepções que impedem o avanço na carreira. Às vezes, a mudança é grande (um gerente de serviços financeiros vai para o varejo, um capitalista de risco vira coach pessoal). Às vezes, o “rebranding” é sutil, como no caso do gestor que quer subir, mas antes precisa derrubar a noção de que “não é bom com números”. Assumir o controle da marca pessoal pode significar a diferença entre um trabalho insatisfatório e uma carreira gratificante. Longfellow já dizia: “Julgamos a nós mesmos pelo que nos sentimos capazes de fazer, enquanto os outros nos julgam por aquilo que já fizemos”. Seu caminho pode fazer total sentido para você, mas como convencer os outros a aceitar sua nova marca — e levá-la a sério?

Atualmente, presto consultoria em estratégia e marketing a empresas do ranking Fortune 500, a grandes entidades sem fins lucrativos e a agências governamentais. Mas também já fui jornalista, já mexi com política, já fui diretora executiva de uma ONG e até documentarista — e, em meio a tudo isso, estudei teologia em Harvard. Além de fazer meu próprio rebranding, assessorei levas de executivos que buscavam um novo rumo. Descobri que há cinco passos cruciais para se reinventar no meio empresarial, não importa se a mudança almejada é grande ou pequena.

1. Defina seu destino final
Mudar de marca não é fácil. Se não traçar muito bem seu plano, você acabará confuso — e confundirá os outros. Para começar, descubra onde realmente quer investir sua energia. Consulte publicações setoriais relevantes, informe-se com os outros, tente até uma espécie de estágio (que não é mais só para universitários; a americana VocationVacations, por exemplo, ajuda a pessoa interessada a ir aprender com um profissional — de um capitão de escuna a um criador de alpacas a um mestre cervejeiro). Se está tentando subir ou se deslocar lateralmente na empresa, veja se há um programa de “shadowing” ou de ano sabático — e busque um mentor que possa orientá-lo.

Em seguida é preciso adquirir a capacitação necessária para o novo caminho. Se passou a última década criando games de computador, você talvez entenda a tecnologia melhor do que ninguém na empresa. Mas, se quiser ir trabalhar com o marketing de videogames, tarimba técnica não basta; pergunte a si mesmo o que mais precisa saber — e como aprendê-lo. No caso de Heather, uma gerente do terceiro setor que decidiu converter o interesse por engenharia de transportes numa nova carreira, isso significou investir num doutorado e desenvolver o know-how desde o início como assistente de pesquisa na instituição de ensino. Adquirir a capacitação exigida lhe dará confiança para começar a alardear sua nova identidade — e a credibilidade necessária para assumi-la.

2. Tire proveito daquilo que o diferencia
Qual sua “proposição de vendas” singular? É disso que os outros vão lembrar — e é possível tirar partido dela. Ao perder popularidade para uma nova leva de comentaristas políticos ainda mais de direita, a americana Ann Coulter teve de se reinventar. Em vez de descartar totalmente a marca antiga, reconfigurou-a para competir no novo mercado. Aproveitando a combinação única de loura fatal e voz conservadora, Coulter hoje corteja o eleitor homossexual republicano que gosta de seu discurso inflamatório.

Como bem entendeu Coulter, a experiência anterior pode dar um colorido distinto à nova marca e ajudá-lo a se destacar. Heather, a gerente oriunda do terceiro setor, diz: “Busquei oferecer o valor agregado de ter uma perspectiva distinta”. Aos novos colegas de engenharia, dizia: “Vocês sabem construir estradas. Mas eu trabalhei na comunidade onde a estrada vai ser construída e sei qual o impacto sobre as pessoas”. E completa: “Foi assim que abri portas”.

Para encerrar, tire proveito de traços que o distinguem ainda que não sejam estritamente relevantes para sua ocupação. Robert Reich, ex-secretário de Trabalho dos Estados Unidos e meu patrão anterior (fui diretora de comunicação quando ele disputou o governo do estado de Massachusetts), não mede mais de um metro e meio. Reich sabia que, ao vê-lo pela primeira vez, as pessoas se surpreendiam — e não queria que isso fosse motivo de distração. Logo, diante de uma plateia ia logo fazendo alguma piada com sua altura para quebrar o gelo; pelo mesmo motivo, deu a suas memórias de campanha o título I’ll Be Short. Gostando ou não, “short” era parte de sua marca — e ele soube explorá-la muito bem.

3. Construa uma narrativa
Você foi um premiado colunista de economia… e agora quer ser crítico de restaurante? É parte da natureza humana ter muitos interesses, buscar novas experiências, querer aprender coisas novas. Infelizmente, para muitos isso é sinal de diletantismo. Não é justo, mas para proteger sua marca pessoal é preciso uma narrativa coerente que explique como seu passado se encaixa no presente. “Costumava escrever sobre o lado econômico de vários setores, incluindo o de alimentação”, diria. “Percebi que meu conhecimento sobre tendências agrícolas e sobre o lado financeiro de empresas me permitia cobrir restaurantes com uma perspectiva distinta.” É como numa entrevista de emprego: a pessoa converte o que poderia ser considerado uma falha (“Ele não entende nada de comida, pois foi repórter de economia por 20 anos”) num ponto forte do qual todos se lembrarão (“Ele tem uma visão distinta do setor alimentício, pois tem um conhecimento que a maioria dos outros não tem”).

O segredo é não explicar a transição em termos de seus interesses (“Estava cansado do meu trabalho. Quis tentar outra coisa”, ou “Estou numa jornada para descobrir meu verdadeiro eu”), mas se concentrar no valor que sua experiência prévia traz. Dependendo do lugar, é algo muito relevante para quem acabou de sair da faculdade — gente cujas primeiras oportunidades profissionais foram abaladas pela crise. Uma temporada na cozinha de um fast food pode não ser ideal para o currículo, mas a pessoa pode receber crédito por ter aprendido coisas valiosas na linha de frente de uma organização de atendimento ao cliente — se souber contar bem sua história.

Uma ressalva: a narrativa deve ser coerente com seu passado. Políticos volta e meia são criticados por mudanças de personalidade obviamente ditadas por pesquisas (basta ver, nos EUA, a fracassada tentativa de Al Gore na campanha presidencial de 2000, quando o candidato tentou passar de salvador do planeta a defensor aguerrido do proletariado numa luta do “povo contra o poder”). O leitor também será rapidamente denunciado se der a impressão de estar abandonando suas raízes, maquiando os fatos ou ignorando seu passado. No ano passado, nos EUA, foi comentadíssima a saída de Alex Bogusky da Crispin Porter + Bogusky — agência de publicidade famosa pelo trabalho para empresas como Burger King e Coca-Cola. Bogusky deixou a publicidade para defender causas ambientais e tocar um centro de ativistas no Colorado. Esse rebranding socialmente consciente foi diretamente questionado num perfil na revista Fast Company que citava uma série de ex-funcionários atacando seu estilo de gestão supostamente abrasivo. Um bom rebranding não significa inventar uma nova “persona” — é, antes, uma mudança de ênfase que deveria levar os outros a dizer: “Consigo ver você nesse papel”.

4. Apresente-se de novo
Tendo assumido a nova marca, fazer novos contatos é a parte fácil, pois aceitarão seu novo eu sem ressalvas. O difícil é se reapresentar aos contatos atuais.

O fato é que grande maioria das pessoas não está prestando muita atenção a você. Isso significa que sua percepção provavelmente está desatualizada (em coisa de anos) — e não por culpa delas. Com centenas (ou milhares) de amigos no Facebook e contatos sociais vagos, não dá para esperar que todo mundo se lembre dos detalhes da nossa vida. Logo, precisamos reeducar estrategicamente nossos amigos e conhecidos — pois são eles que irão comprar de nós, recomendar-nos ou abrir a porta para um novo trabalho.

Primeiro, certifique-se que todos os seus pontos de contato (Facebook, LinkedIn, site pessoal e por aí vai) sejam atualizados e coesos. Jason, um prestador de serviços de TI radicado em Nova York, tinha um próspero negócio de administração direta de banco de dados. Quando tentou se reinventar como consultor de estratégia de TI, lançou um novo site e uma newsletter eletrônica para garantir que estivesse enviando a clientes e colegas a mensagem certa. Não esqueça de fazer contato, por telefone ou e-mail, com todos aqueles em sua lista — individualmente — para informá-los de seu novo caminho e, quando pertinente, pedir ajuda, conselhos ou negócios (um e-mail coletivo pode ser um começo, mas é comum não ser lido).

Em certos casos, também é preciso, nessa reapresentação, abordar percepções negativas — tendo o cuidado de ser fiel ao comportamento novo, aquele que reflete melhor suas aspirações. Antes de sua vitória para o Senado americano, Al Franken era conhecido pela comédia política altamente partidária (incluindo o livro Rush Limbaugh Is a Big Fat Idiot) e pelo histrionismo (incluindo duelos verbais com Bill O’Reilly). Mas, durante a campanha e uma vez no Senado, Franken se limitou a um humor mais cordial, se esforçando para forjar relações bipartidárias, concentrando-se em questões sérias de política pública e marcando, logo cedo, vários gols legislativos.

Também é preciso pensar estrategicamente sobre sua “reapresentação”. Seria possível se envolver em projetos que exibam seus interesses e habilidades novos (ou o ajudem a desenvolvê-los)? O trabalho voluntário em campanhas políticas ou causas beneficentes é um meio bem visível de fazer novos contatos e adquirir novas habilidades. Aproveitar oportunidades dentro da empresa é outro. Se estiverem lançando uma iniciativa importante, participe. Se a concorrência for acirrada, assuma tarefas que outros não querem (como funções administrativas), mas que o ajudarão a conhecer gente e fazer contatos cruciais.

5. Prove seu valor
Todo estudante de arte tem um portfólio pronto para ser mostrado a qualquer momento. No meio empresarial, não é diferente. Há uma grande distância entre saber que alguém lançou um novo negócio e acreditar que essa pessoa fará um bom trabalho para os clientes. Posso gostar muito de alguém, mas se não tiver provas de sua habilidade vou hesitar em arriscar minha reputação ao indicá-lo para terceiros.

É aí que entram blogs, podcasts, videocasts e outras mídias sociais. O primeiro passo é registrar seu domínio na internet e começar a produzir propriedade intelectual singular. O segundo, mais crítico, é garantir que esse material seja realmente de valor. Uma pessoa pode estabelecer rapidamente sua tarimba se ajudar os outros a resolver um problema ou fazer algo de maneira melhor. Foi o que fez Brian Clark (nenhum parentesco), um ex-advogado que criou o site Copyblogger e atraiu um enorme público com posts cheios de dicas para melhorar o conteúdo da web e conquistar seguidores na rede. Lançar um conteúdo de sua autoria na internet permite que clientes potenciais ou empresas provem sua abordagem antes de assumir grandes compromissos (um designer gráfico, por exemplo, pode conquistar uma grande conta se seus contatos puderem conferir uma galeria de imagens de logotipos de empresas por ele criados).

Tendo demonstrado sua capacidade, associe-se a grandes organizações da área para solidificar sua nova marca. Faça um esforço concentrado para publicar em revistas respeitadas, falar em congressos do setor ou assumir um papel de liderança na associação da classe. A visibilidade, os contatos e a credibilidade resultantes podem dar grandes dividendos. Quando o consultor Alan Weiss assumiu a presidência da National Speakers Association [entidade americana que reúne palestrantes profissionais] na região da Nova Inglaterra em meados da década de 1990, a posição de destaque lhe trouxe não só novos negócios (US$ 250 mil de sua renda vêm diretamente daí), mas também o ajudou a ampliar sua reputação e a criar outras coisas (Weiss lançou dois livros sobre como falar em público e agora dá treinamento de alto nível).

Para encerrar, nesse novo caminho é preciso ser coerente e comprometido. O desejo de conquistar projetos internacionais não irá longe se a pessoa não aprender outras línguas ou as sutilezas de outras culturas. E doar uma só vez a uma causa filantrópica é bom, mas rapidamente esquecido. O segredo é o esforço continuado. Michael Milken — conhecido no passado como o figurão da década de 1980 preso por crimes financeiros — reergueu radicalmente a reputação com mais de três décadas de comprometida filantropia. Milken arrecadou milhões de dólares para a luta contra males como câncer de próstata, melanoma e epilepsia. Em 2004, uma reportagem de capa na revista Fortune (um mega-rebranding) o identificava como “The Man Who Changed Medicine”.

Vestígios de sua velha marca, sobretudo na era da internet, nunca irão desaparecer por completo. E não faz mal — desde que esteja consciente de tudo o que aprendeu no caminho. O desafio é ser estratégico na hora de determinar como quer ser percebido, criar uma narrativa convincente que explique sua evolução e, em seguida, difundir essa mensagem. Pense nisso como uma “otimização de ferramenta de busca” para sua vida: quanto mais contatos fizer e quanto mais valor e conteúdo adicionar regularmente ao fluxo, mais provável é que sua nova marca seja conhecida, reconhecida e procurada.

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Dorie Clark (dorie@dorieclark.com) é presidente da Clark Strategic Communications, consultoria que ajuda clientes a erguer a reputação da marca e aumentar as vendas.


quinta-feira, 10 de março de 2011

COMPETITIVIDADE

Até algum tempo atrás o grande foco era encontrar os talentos, ou seja, os indivíduos que já tem o perfil exato para as funções. Pois, todos já sabem o quanto custa contratar errado.
Muito embora essa preocupação ainda perdure sobre os talentos que procuramos, percebemos que as outras empresas também os querem. Do mesmo modo, percebemos que aqueles que gostaríamos de “devolver ao mercado de trabalho” são os que usualmente mais permanecem, só saem se forem demitidos.
Então, a par com a preocupação em contratar indivíduos com o perfil adequado, que já são, ou serão no futuro os talentos que queremos, precisamos cada vez mais exercer nossa capacidade de gerir mudanças nas pessoas que já temos, de modo a prepará-las para ambientes cada vez mais competitivos e mutantes.
Esse é o quadro e com ele vem a questão: como fazer isso? Como transformar um grupo de funcionários com seus hábitos, suas idiossincrasias e sua natural resistência à mudanças, em uma equipe realmente competitiva, ágil e pronta a assumir e resolver desafios?
A resposta: treinamento.  Mas, qual? E mais: como fazer para que esse treinamento não caia na mesma vala comum de tantos outros, ou seja, um balão de motivação inicial com todos os envolvidos entusiasmados, mas que em alguns dias simplesmente “murcha”?
Todos os processos de treinamento visam mudança comportamental, mas a imensa maioria não contempla o item Sustentação da Mudança. Qualquer processo de mudança comportamental precisa ter um tipo de procedimento que garanta a sua sustentabilidade, ou seja, que os comportamentos mudem visivelmente e se mantenham no novo formato até se consolidarem de forma a trazerem os resultados esperados.
Essa sustentação deve ser provida por instrumentos que assegurem:
1 – Que o indivíduo está realmente praticando as mudanças – via lembretes e autoavaliação;
2 – Que essas mudanças estão sendo realmente percebidas – via feedbacks periódicos e dicas para correções de rumo;
3 – Que o indivíduo se sente feliz e confortável com as mudanças porque elas geram resultados – ainda via feedbacks e uma avaliação formal ao final de um período.
            
Há tecnologias no mercado que permitem esse tipo de intervenção. O importante é que nos conscientizemos de que precisamos mais do que nunca investir não somente em formas cada vez mais eficazes de encontrar as pessoas mais próximas possível do perfil de talento, mas também na capacidade de nossas empresas em desenvolver os talentos e “fabricá-los” entre nosso próprio pessoal.
Afinal, as pessoas costumam ser nosso maior custo, pelo menos em termos de participação de impostos. Além disso, são elas que fazem os resultados e tornam nossa empresa competitiva. Ou não.

Edson Rodriguez é especialista em gestão comportamental e profissional, vice-presidente da Thomas Brasil e também autor dos livros Por que alguns vendedores vendem mais que os outros? (www.porquealgunsvendedores.com.br); Conseguindo resultados através de pessoas; e Futebol para executivos.
Portal HSM 
02/03/2011