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sexta-feira, 31 de dezembro de 2010

Por um Ano Melhor

"O que cada um de nós deve fazer em primeiro lugar, pois não temos outro remédio, é respeitar as nossas próprias convicções, não calar, seja onde for, seja como for, conscientes de que isso não muda nada, mas que ao fazê-lo, pelo menos tenho a certeza de que eu não estou a mudar". José Saramago

sexta-feira, 3 de dezembro de 2010

O Poder da Persuasão


Howard Gardner, pesquisador da Universidade de Harvard, examinou as características de grandes líderes como Margareth Thatcher e Jack Welch e escreveu o livro Changing Minds—The Art and Science of Changing Our Own and Other People’s Minds (em português: Mudando Idéias—A Arte e a Ciência de Mudar as Idéias Próprias e as das Outras Pessoas).  Gardner se concentrou na habilidade de comunicação das lideranças.  Ele sugere que os líderes se utilizam de sete recursos fundamentais de persuasão:
1 - Razão: os líderes preferem argumentos racionais e objetivos. Estudam os prós e contras de cada ideia, e o fazem com clareza, para que seus interlocutores compreendam facilmente seu raciocínio.
2 - Pesquisa: reforçam seus pontos de vista com dados objetivos.  Gostam de estatísticas, fatos e outras informações que ajudam a sustentar suas opiniões de forma realista e coerente.
3 - Ressonância: demonstram sensibilidade ao ambiente e ao estado de espírito dos outros, isto é, modelam seu ambiente.  Buscam estabelecer ligações afetivas com seus interlocutores, que, por sua vez, tendem a se identificar com o pensamento do líder.
4 - Redescrição: repetem suas ideias de forma diferente, isto é, sua comunicação é redundante. Usam de dados, metáforas e histórias para passar a mesma mensagem básica de maneiras diferentes.
5 - Recursos e recompensas: enfatizam as vantagens e as recompensas que as mudanças propostas irão trazer.  Pintam um quadro colorido do futuro.
6 - Fatos realistas: sabem fazer uso das lições da história ou tendências macroeconômicas.  A citação de eventos grandiosos tende a influenciar as pessoas.
7 - Resistências: líderes de sucesso conseguem esvaziar as resistências encarando-as de frente e solucionando dúvidas — até mesmo antes de aparecerem.
Inserção feminina: uma revolução no estilo de liderança
O modelo militar, burocrático e autoritário do século 19 foi criado por homens e para os homens.  Porém desde a Segunda Guerra Mundial, o número de mulheres no mercado de trabalho mais do que triplicou.  Estima-se que dois terços dos milhões de novos empregos criados na era da informática estão sendo ocupados por mulheres.
Até 2006, a presença feminina nas universidades era de aproximadamente 40%.  É possível que essa porcentagem tenha aumentado de lá para cá. E, em termos de qualidade e compromisso, as mulheres, em geral, superavam os resultados obtidos pelos homens.
Para se ter uma ideia do crescimento da força feminina, a circulação da revista Working Woman (Mulher no Trabalho) pulou de 450.000 exemplares, em 1981, para 900.000 em 1988, sobrepujando as tradicionais Fortune, Forbes e Business Week.  A tendência de crescimento da mídia empresarial feminina cresce em todo o mundo e o grau de empreendedorismo feminino está cada dia mais agressivo.  Na América do Norte, as mulheres estão abrindo empresas a um ritmo duas vezes maior que os homens. A mudança da composição do mercado de trabalho, com a presença maciça de mulheres, muda também o estilo de liderança.
Chegou a vez do amor
Observamos que o estilo participativo, baseado em princípios, tem se destacado pelos seus resultados positivos. Textos como Liderança baseada em princípios, de Stephen Covey, e O monge e o executivo, de James Hunter, sugerem que, quanto mais participativo for o líder, melhores serão seus resultados a longo prazo.
Lideranças baseadas em princípios são luzes, não juízes, tornam-se modelos de comportamento e não críticos dos outros. Segundo Covey, essas pessoas guiam suas decisões por princípios aprendidos na natureza, onde só se colhe aquilo que se planta.
De acordo com Hunter, o novo estilo de liderança é baseado no princípio do amor, e pode ser decomposto em nove componentes básicos: paciência (demonstra autocontrole); bondade (oferece atenção, apreciação e incentivo aos liderados); humildade (é autêntico, sem pretensão, sem arrogância); respeito (trata os outros independente da posição que ocupam na empresa, como pessoas importantes); abnegação (sabe como satisfazer as reais necessidades dos outros); perdão (desiste de ressentimento quando prejudicado ou incompreendido); honestidade (age de boa fé); compromisso (exige mais de si do que dos outros); foco no serviço (sabe quando por de lado suas vontades e necessidades, buscando o bem maior da organização ou da comunidade).

Conclusão: os princípios básicos
Ao refletir sobre os estilos de liderança e sobre as pesquisas de diversos autores tais como Gardner, Covey e Hunter, e ao observar o que está acontecendo no mercado de trabalho, cheguei a três princípios básicos:

- Princípio da congruência: qualquer liderança eficaz começa sempre pela congruência no pensar, falar e agir;

- Princípio da comunicação: o líder eficaz sabe escutar e cultiva ressonância com o seu ambiente, isto é, valoriza o sentimento dos outros e modela a cultura na qual está inserido;

- Princípio do amor: a liderança de resultados é abnegada, isto é, estuda as reais necessidades de seus liderados e da organização e sabe como conciliá-las.

sexta-feira, 19 de novembro de 2010

Qual a mais importante invenção da humanidade nos últimos 100 anos?

Com esta pergunta, Gary Hamel, um dos mais renomados especialistas do mundo em gestão, eleito recentemente um dos mais influentes pensadores de negócios do mundo pelo The Wall Street Journal, começou sua palestra sobre empresas excepcionais para tempos excepcionais na ExpoManagement 2010.

“A inovação da gestão é a resposta. Mas nem sempre pensamos na gestão como uma invenção em si. A gestão é a tecnologia das invenções humanas”, declara o professor, defendendo a ideia de que a inovação em gestão tem a capacidade única de criar vantagem de longo prazo para as empresas. E como as empresas mais bem-sucedidas de amanhã serão organizadas e administradas? O que será diferente na maneira como as empresas gerenciam a capacidade, distribuem recursos, desenvolvem estratégias e avaliam o desempenho?
Durante a palestra, Hamel explicou que a máquina da gestão moderna faz com que pessoas rebeldes, dogmáticas e de espírito livre adaptem-se a condições e regras, mas, para isso, ela desperdiça quantidades imensas de imaginação e iniciativas humanas. “Ela traz disciplina às operações, mas coloca em risco a adaptabilidade organizacional. Ela multiplica o poder dos consumidores no mundo todo, mas também escraviza milhões em organizações hierárquicas e quase feudais”.
Para ele, a gestão moderna contribuiu muito, mas exigiu muito em troca, e continua a exigir. “Devemos aprender a coordenar os esforços de milhares de pessoas sem criar uma hierarquia opressiva de administradores, manter controle sobre os custos sem sufocar a imaginação humana, e construir organizações em que a disciplina e a liberdade não sejam mutuamente exclusivas”,ressalta, lembrando ainda que neste novo século devemos lutar para transcender os trade-offs aparentemente inevitáveis, que foram o legado infeliz da gestão moderna. “Se você tivesse a oportunidade de começar do zero a gestão da sua empresa, como você faria?”, questiona Hamel.
Embora a prática da gestão possa não estar evoluindo tão rapidamente como já o fez, o ambiente que as empresas do século XXI enfrentam é mais volátil do que nunca, afirma o professor, enfatizando que quase toda gestão moderna foi inventada. “Todas as ferramentas, métodos e práticas que usamos hoje foram inventados pelos pioneiros que nasceram no século XIX. Mas quase nada foi feito na forma como gerimos nossos seres humanos”.
Hamel destacou ainda que a tecnologia de gestão varia tão pouco nos diversos setores e nos diversos países, e que os sistemas de gestão são muito parecidos. “Todos os modos de levar ao poder são iguais, pouquíssimas empresas são diferentes. Por que iremos precisar de uma revolução radical na forma de fazer gestão?”
Ciclos de vida - O professor explicou que os ciclos de vida da estratégia estão diminuindo. Graças à abundância de capital, o poder da terceirização e o alcance mundial da web, é possível reforçar um novo negócio com rapidez inusitada. Mas quanto mais rápido for o desenvolvimento de uma empresa, mais cedo ela realizará seu modelo de negócio original, atingirá o auge e envelhecerá. Cada vez mais, a parábola do sucesso se assemelha a um pico.
Precisamos fazer correções temporárias e aperfeiçoamentos. Criamos projetos e mecanismos de inovação, em vez de organizações que sejam inovadoras do topo à base. Chamamos nossos empregados de parceiros e membros da equipe, mas não ampliamos substancialmente a esfera de ação de sua autoridade. Incentivamos as pessoas a colherem positivamente as mudanças, mas resistimos em adotar os princípios do ativismo de base. “Falamos sobre meritocracia, mas hesitamos diante da ideia de um processo de compensação salarial de 360 graus”.

Adaptação - Essas novas realidades exigem novos recursos gerenciais e empresariais. Para prosperar em um mundo progressivamente inovador, as empresas terão de ser tão estrategicamente adaptáveis como são operacionalmente eficientes. Para proteger suas margens, elas devem tornar-se entusiastas de inovações transgressoras. “Se quiserem ser mais inovadoras e inteligentes do que uma multidão crescente de start-ups, devem aprender a inspirar seus funcionários para que dêem o melhor de si todos os dias”. Esses são os desafios que devem ser enfrentados pelos inovadores de gestão do século XXI.
Hamel salientou que um modelo novo de como você organiza os seres humanos se faz mais necessário hoje do que qualquer outra coisa. “Como você faz para as pessoas fazerem tudo correto? “Este é um problema de disciplina e coordenação que a gestão vai precisar resolver”.
Novas práticas
Durante seu discurso, Hamel foi enfático ao salientar que precisamos de novas práticas e novos princípios de gestão. “O que mais limita o desempenho da sua empresa é o seu modelo de gestão, ele foi inventado para um mundo passado”, declara Hamel, apresentando a seguir três novos desafios para qualquer instituição. “O seu sucesso vai depender de como você vai lidar com esses desafios”:

1 – Acelere a mudança – ela acontece o tempo todo, o mundo está cada vez mais descontinuado e há muitas coisas mudando num ritmo exponencial. “Cada sociedade está sendo desafiada a mudar num ritmo sem precedentes. Algumas vão conseguir e sobreviver, outras não”. Praticamente todas as histórias das transformações aconteceram depois que as empresas chegaram ao fundo do poço, ou vale da morte.

2 – Rompa barreiras de entrada - para todos os lados, as empresas que mais crescem e são mais lucrativas são as que derrubam essas barreiras. O único antídoto que você tem nesta ultracompetição é a inovação. “É pela inovação, que vai minimizar a competição”, afirma. Apesar de toda a retórica, Hamel afirma que as pessoas não estão preparadas para superar essas barreiras. “A inovação precisa estar no DNA das empresas”.
3 – Busque diferenciação – o conhecimento está se transformando em commodity e as vantagens acabam desaparecendo muito rápido. À medida que o conhecimento vira commodity você tem de ser ainda mais rápido para gerar diferenciação. É só embalar este conhecimento e commodity de uma maneira diferente. “Hoje a Apple tem 4% do mercado de telefones móveis e tem 40% de lucro com as vendas dos telefones. A Apple tem a maior proporção de diferenciação com relação ao custo”.

terça-feira, 9 de novembro de 2010

ExpoManagement 2010


Durante a HSM ExpoManagement 2010, o guru do marketing, Philip Kotler defende a criação um novo patamar para as organizações: o Marketing 3.0.

O desafio de fazer mais com menos é compartilhado em qualquer área ou segmento. Como no marketing não é diferente, a autoridade mundial em marketing e autor de 44 livros, Philip Kotler, aborda um novo olhar sobre o Marketing, na abertura do segundo dia da HSM ExpoManagement 2010.
Criador de conceitos como marketing social, mega marketing, entre outros, Kotler defende agora um novo patamar no mundo dos negócios: o Marketing 3.0, no qual as companhias realmente compreendem seus clientes e partilham dos mesmos valores. “Nesta fase, a empresa se preocupa com a situação do mundo e quer contribuir para um mundo melhor”, pontua Kotler.
O acadêmico abre a palestra avaliando que entre o público presente na HSM ExpoManagement, 70% das empresas estão em um estágio de marketing 1.0, 25% já estão no marketing 2.0 e apenas 5% vivem a realidade 3.0. Mas esta realidade não é exclusiva do Brasil. As práticas de marketing estão evoluindo de forma gradativa.
Considerando que há 60 anos o marketing não existia, Kotler avalia que a mudança do marketing acompanha a evolução dos próprios mercados. Isto porque no passado, havia escassez de produtos, logo não havia a necessidade de uma estrutura de marketing, mas sim um ‘desmarketing’, como o executivo caracteriza, ou seja, era preciso a redução da demanda.
De acordo com Kotler, as empresas que não acreditam no valor de um trabalho sustentável, acabam contribuindo para a sua inviabilidade no longo prazo. “Se negligenciarmos a sustentabilidade, voltaremos a era de escassez. Se não fizermos o que é certo, entraremos na era do ‘desmarketing’”, posiciona-se.
Tendo a visão clara de que o marketing é a ciência de gerenciamento da demanda, Kotler acredita que o modelo tradicional tende a minguar com o tempo. Isto abre espaço para práticas de criação, comunicação e transmissão de valor aos clientes.
“O marketing 1.0 era centrado no produto; o marketing 2.0 era orientado ao cliente e agora o marketing 3.0 é orientado a valores”, explica. Mais do que isso, o professor da Kellog diz que “estamos em uma era em que a cultura da sua empresa é o conjunto de valores que você representa aos seus clientes”.
Mas o executivo alerta que não adianta querer seguir esta nova onda de evolução e partir de uma cultura 1.0 para a 3.0. “Isto é impossível”, desencoraja Kotler. Para sair de um cenário em que mais do que vender, satisfazer e reter clientes, a empresa que deseja fazer um mundo melhor, precisa de uma mudança de comportamento. E um pensamento precisa ficar claro: “Sua empresa vende experiência e não produtos e serviços”, proclama Kotler, como se fosse um mantra.
E para ajudar aos congressistas da HSM ExpoManagement 2010, Kotler lista as 8 características das empresas mais admiradas ao redor do mundo, do livro “A Bolha da Marca”, que analisou 40 mil marcas durante 20 anos. São elas:

Leia texto completo no Portal HSM:

http://www.hsm.com.br/artigos/kotler-uma-visao-humanizada-do-marketing-e-dos-negocios

segunda-feira, 8 de novembro de 2010

ExpoManagent 2010

Durante a HSM ExpoManagement 2010, o criador do conceito do tripé da sustentabilidade, John Elkington, alerta para a necessidade do desenvolvimento sustentável sair da teoria para prática. Confira!




O conceito de Triple Bottom Line, desenvolvido em1994 por John Elkington, que defende a teoria de que as empresas precisam alinhar sustentabilidade, pessoas e lucro, vai completar 16 anos e ainda continua sendo parte de um imaginário do mundo empresarial. “As empresas acham difícil olhar por meio destas três lentes ao mesmo tempo”, sinaliza o palestrante, cofundador da Organização Não Social (ONG) SustainAbility, na abertura do HSM ExpoManagement 2010, que ocorre nos dias 8, 9 e 10 de novembro.



E o motivo desta dificuldade pode estar atrelado ao fato de que não existem prioridades claras nas organizações quando o assunto é sustentabilidade. Um estudo da SustainAbility aponta que existem 12 prioridades sob o ponto de vista do desenvolvimento sustentável. “Isto é prova de que estamos diante de um desafio sistêmico. O sistema econômico que herdamos não está tendo o resultado esperado”, pontua.



Entre as prioridades da agenda sustentável estão, em ordem decrescente:



1. escassez de água limpa,

2. mudança climática,

3. pobreza,

4. perda de biodiversidade,

5. abastecimento de alimentos,

6. instabilidade econômica,

7. subnutrição, responsabilidade corporativa,

8. doenças, poluição do ar,

9. acidificação dos oceanos,

10. toxinas bioacumulativas persistentes,

11. lixo eletrônico e

12. supernutrição.



E para o palestrante “as empresas não conseguem trabalhar sozinhas” diante destas questões. Afinal, os desafios variam entre problemas sociais e econômicos. “Isso sugere o surgimento de uma agenda altamente complexa, na qual inúmeras e variadas questões competirão por atenção e recursos”, acredita Elkington.



O ambientalista sugere que as empresas decidam quais questões são fundamentais para os stakeholders e para o sucesso comercial. Contudo, é preciso um ponto de atenção, pois o “grau de relevância pode tomar aspectos diferentes conforme se analisam um, dois ou os três tipos de valor: econômico, social e ambiental”.



Diante deste cenário, o palestrante avalia que “as empresas de hoje não conseguem manter o êxito à medida que o cenário muda”. Por isso, é importante criar mecanismos que permitam rastrear o que ele denomina de “materialidade” de um conjunto de necessidade da empresa, no qual as prioridades são mapeadas.

Saiba mais:

http://www.hsm.com.br/artigos/john-elkington-os-executivos-sabem-qual-compromisso-estao-assumindo

sábado, 6 de novembro de 2010

ExpoManagement 2010

Começa nesta segunda-feira, dia 8, a ExpoManagement 2010. O maior encontro de conhecimento de gestão da América Latina.
A CostaLima Consultoria estará presente e fará a cobertura completa do evento. 
Acompanhe aqui no Blog os comentários sobre as palestras no  Auditório Principal  onde estarão presentes os maiores pensadores do management da atualidade, apresentando as tendências e os caminhos para superar os desafios do mundo corporativo nos próximos anos.
O guru do marketing, Philip Kotler, falará em como criar valores autênticos de responsabilidade social nas empresas, cultivando-os de dentro para fora. Leia mais.
Hans Donner, designer da Rede Globo, mostra como as inovações em design podem valorizar a singularidade das organizações brasileiras. Leia mais.
Além de Kotler e Donner, estarão presentes na ExpoManagement 2010, nomes consagrados do mundo corporativo como John Elkington, que abordará o tema da “Sustentabilidade”, Sir Terry LeahySteven Levitt e o ministro de Estado e presidente do Banco Central do Brasil – Dr. Henrique Meirelles, que fechará o evento com uma palestra exclusiva aos principais empresários e executivos brasileiros, entre outros nomes do mundo corporativo.
Além das palestras do Auditório Principal, terão ainda as Rodadas Inspiracionais e as Estações de Conhecimento, e mais de 70 estandes de fornecedores e parceiros.
Serão três dias repletos de atividades e oportunidades, numa programação de tirar o fôlego, com os temas mais relevantes e imprescindíveis para se obter sucesso nos tempos atuais.
Acompanhe os posts seguindo-nos no:



Saiba mais:

domingo, 31 de outubro de 2010

Consultor, Coach de Executivos e Especialista em Formação de Líderes - J.Costa Lima faz Palestra na Câmara Americana de Comércio - Amcham/Recife

Com presença em número superior a 180 entre diretores, gerentes e colaboradores de empresas dos mais variados setores da sociedade, aconteceu na última quinta-feira, 28, no  Hotel Best Western Manibu Recife, palestra do Consultor J.Costa Lima, sócio diretor da CostaLima Consultoria.
O evento, coordenado pela Amcham-PE em parceria com a CostaLima Consultoria, teve como tema a Gestão do Tempo como mecanismo de melhoria da qualidade de vida.
Na metodologia apresentada foram discutidos  conceitos e ferramentas utilizadas como facilitadores da gestão do tempo, com o propósito de orientar os participantes a obter maior produtividade tornando-os aptos a estabelecer, focar e executar as suas maiores prioridades pessoais e profissionais.
Também convidado a palestrar, o Eng. Paulo Sales, CEO da Acumuladores Moura, apresentou Case de sucesso da sua organização.

video


Caso não veja a imagem, acesse o link e assista ao vídeo:

domingo, 24 de outubro de 2010

Gestão do Tempo

"Aproveita todas as horas; serás menos dependente do amanhã se te lançares ao presente. Enquanto adiamos a vida se vai" 
Sêneca - (4aC - 65dC)

CostaLima Consultoria e Amcham PE promovem palestra sobre Gestão do Tempo.

Saiba mais...acesse o link:


Metas cada vez mais desafiadoras e pressão por desempenho no curto prazo ajudaram a criar a cultura de urgência nas organizações e nos profissionais. A pressa virou valor.
Que tal refletir sobre a maneira de aproveitar melhor o tempo? 
Como combater o estresse e a ansiedade?
Avaliação: Como você usa seu tempo? Desperdiçadores e Economizadores de tempo;Diferença entre URGENTE e IMPORTANTE.
O uso eficaz da agenda. Princípios para a organização;Plano de melhoria do uso do tempo.


Local: Hotel Best Western Manibu Recife Av. Conselheiro Aguiar, 919. Boa Viagem, Recife - PEHorário: das 19h as 21h30
Informações: (81) 3221 4764/ jaime.prado@amchambrasil.com.br
Inscrições: www.amcham.com.br/eventos

sábado, 23 de outubro de 2010

Empreendedorismo



Visão, estratégia, empowerment, reconhecimento, metas e iniciativas e desenvolvimento da estratégia são as seis chaves para sair do planejado e ir para o executado

Enquanto em países desenvolvidos se gasta em média 60% a 70% do tempo planejando e 30% a 40% executando, no Brasil o inverso é verdadeiro. Mais do que isso, o planejamento é visto com descaso, sem a devida importância dentro das organizações. De acordo com o economista e sócio diretor da Ação Consultoria Empresarial e de Negócios, Alex Taciano Müller, a
 cultura do Brasil ainda é executora e há certa precipitação para queimar etapas e ir direto à execução, com o falso sentimento de que se está ganhando tempo. “Na verdade, os erros irão determinar falta de êxito (insucesso) ou mesmo correções e alterações que custarão mais tempo e dinheiro”, avalia. 


. “Não é possível executar todos os projetos candidatos a compor o portfólio de projetos da organização ao mesmo tempo, sendo necessária a seleção dos projetos que trazem maior retorno imediato. Como as organizações possuem não somente os projetos estratégicos, mas também projetos das áreas funcionais e de investimentos em equipamentos, estes últimos muitas vezes são priorizados devido à falta de recursos para execução de toda a carteira”, pontua. 

Para partir da estratégia para a ação não é simples. São necessárias mudanças de conceitos e até mesmo estruturais. De uma forma resumida é necessário virar 6 chaves:

Saiba mais...



 http://www.hsm.com.br/artigos/um-modelo-de-execucao-de-estrategia

terça-feira, 5 de outubro de 2010

Como dar um Significado ao Trabalho

Em meio as preocupações e demandas diárias do ambiente profissional, dificilmente as pessoas se questionam porque efetivamente estão trabalhando. Mais do que uma dúvida sobre a carreira, esta é uma reflexão sobre o ponto de vista gerencial da sua própria vida.Afinal, o que o trabalho representa para você?
Seria simplista demais dizer que se trabalha por dinheiro ou ocupação exclusivamente; utópico demais afirmar que se trata de um hobby.

Quando as pessoas encontram no trabalho um significado e um propósito não são apenas as pessoas que se sentem melhores, mas as empresas trazem mais resultados, empregados são mais produtivos, clientes identificam maior valor, investidores têm resultados melhores, bem como a comunidade. É uma relação ganha-ganha.

Dar um significado ao trabalho vai além da motivação, pois é algo peculiar que está dento de cada pessoa e deve ser explorado individualmente. Sendo assim, os mecanismos motivacionais clássicos como remuneração, apoio ao desenvolvimento profissional, plano de carreira, entre outros são complementares, pois em primeiro plano deve-se buscar este vínculo superior.

O filósofo Friedrich Nietzsche preconizou que ‘aquele que tem por que viver aguenta qualquer como’.
A busca por significado tem mais a ver com a forma como pensamos do que com as circunstâncias em que nos encontramos.

E para você, qual o real significado do seu trabalho?
Bom proveito!

Leia mais:
Portal HSM

quinta-feira, 30 de setembro de 2010

Conversas Decisivas

Joseph Grenny, especilista em conversas decisivas e autor de três livros que estiveram na lista dos mais vendidos do The New York Times, abriu a tarde da última terça-feira, 28, no Fórum HSM de Negociação com o tema Conversas Decisivas. Para Grenny, "começar com o coração é o primeiro princípio do diálogo. “Se não consegue entender a si próprio, terá dificuldades em acertar o diálogo”
Ele afirma que quando as conversas tornam-se decisivas, lançamos mão das formas de comunicação com as quais convivemos: manipulação, silêncio, discussão e assim por diante.
Indivíduos habilidosos no diálogo permanecem focados em suas metas, sobretudo quando o processo torna-se mais complicado. É preciso trabalhar a si mesmo. Como?
- Lembre-se de que você é a única pessoa que você pode controlar diretamente. Foque naquilo que realmente deseja.
- Quando se pegar buscando o silêncio ou a agressividade, pare e preste atenção aos seus motivos. Pergunte-se: o que o meu comportamento me diz sobre meus motivos?
- Depois, esclareça o que você realmente deseja. Pergunte-se: o que desejo para mim mesmo? E para os outros? E para o relacionamento?
- Finalmente pergunte: como eu me comportaria se isso fosse o que realmente desejo? Recuse a escolha tola.
- Ao examinar seu desejo, observe quando você começa a se convencer da escolha tola.
- Observe e veja se esta dizendo a si mesmo que precisa escolher entre paz e honestidade, entre vencer e poder, e assim por diante.
- Liberte-se das escolhas tolas procurando o “e”.
- Esclareça o que você não quer, acrescente-o ao que deseja e peça ao seu cérebro que comece a procurar opções positivas para levá-lo ao diálogo.
Leia mais no HSM Blog

Joseph 

sexta-feira, 24 de setembro de 2010

O Mal do Culto à Urgência

Fim de semana chegando, oportunidade de fazer o que gosta... caminhar, ler, dar uma chega na balada...ou será que o chefe vai me convencer mais uma vez que é importante concluir aquele job que tem que ser entregue na 2a. logo cedo? 
Metas cada vez mais desafiadoras e pressão por desempenho no curto prazo ajudaram a criar a cultura de urgência nas organizações e nos profissionais. A pressa virou valor.
Que tal refletir pouco sobre a maneira de aproveitar melhor o tempo? 
Vale lembrar... "não temos exatamente uma vida curta, mas desperdiçamos uma grande parte dela. A vida, se bem empregada, é suficientemente longa e nos foi dada com muita generosidade. Ao contrário, no entanto, se a desperdiçamos no luxo e na indiferença, se nenhuma obra é concretizada, por fim, se não se respeita nenhum valor, sentimos que ela se esvai. Desse modo, não temos uma vida breve, mas fazemos com que seja assim".
Bom proveito!

segunda-feira, 20 de setembro de 2010

Peter Drucker - Gerenciando a Si Mesmo







É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes.

Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do modo em que melhor se desempenha. Certos traços de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa se desempenha.

O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas são (...).

(...) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que seguiu escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte.

(...) Toda vez que (...) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - e, logo, não foram informadas.

Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez - precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar.

Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.

Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colaboradores. Essa gente receia ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém busca um colaborador para dizer: "É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados que pretendo apresentar", a resposta é sempre: "Isso ajuda muito, mas por que você não falou antes?"

É a mesma reação que se obtém - sem exceção, por minha experiência - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?" Aliás, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?"

Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.

Do livro: Drucker - "O Homem que inventou a Administração"

quinta-feira, 16 de setembro de 2010

Empreender ou manter-se empregado?

A vontade de ser dono do próprio negócio geralmente nasce da insatisfação com o salário, das pressões e da estagnação na empresa onde se trabalha. Para o consultor financeiro Carlos Alberto Bifulco, presidente do conselho consultivo do Instituto Brasileiro dos Executivos de Finanças de São Paulo (Ibef-SP), “antes de pedir demissão você deve analisar seu perfil profissional. Tem que ser criativo e ter disposição para se diferenciar da concorrência o tempo todo”
Acima de tudo, é preciso ter um bom plano de negócios, rígida disciplina financeira e coragem para correr riscos. 
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno.
“Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos” (Meredith, Nelson e Nech)
Nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direção.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:
         Positividade
         Organização
         Criatividade
         Inovação
         Foco
O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles”. Sua personalidade e forma de atuar apresenta algumas diferenças fundamentais se comparadas às características de Administradores ou Técnicos que atuam em papéis organizacionais, quais sejam: .
a) o Empreendedor, transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;
b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
Agora, compare o que leu com o seu próprio perfil profissional . Vale lembrar que é comum um empreendimento não dar lucro entre seis meses e um ano. O ideal é ter uma poupança com reserva para um mínimo de 12 meses. Como os benefícios comuns a um assalariado não existem para o empreendedor, pense em poupar um pouco por mês, como uma maneira de compensar essa perda.
Boa Sorte!



quarta-feira, 18 de agosto de 2010

A Alma do Negócio não é mais Segredo

Se alguém perguntar onde fica guardado o segredo para o sucesso, talvez nenhum de nós acerte
a resposta. Por um motivo especial: porque ele está guardado em um lugar onde só você e eu, separadamente, podemos manipular conforme a nossa vontade. Estranho?
Não para Brian Tracy, um vendedor com 22 anos de carreira com sucesso, e autor de vários bestsellers, que afirma só ter percebido que a sua virada mais importante em vendas foi descobrir que o segredo do sucesso estava no pensamento...
Você certamente já ouviu falar do Princípio 80/20, também conhecido como Princípio de Pareto.
Ele estabelece que os 20% melhores colaboradores fazem 80% do dinheiro; e os 80% piores só
fazem 20% do dinheiro. Em síntese: podemos dizer que quatro ou cinco pessoas em cada cem
finalizam tantas vendas e ganham tanto dinheiro quanto todos os demais juntos.
Por causa do Princípio 80/20, algumas coisas que você faz valem muito mais do que outras, ainda que demorem o mesmo tempo para serem feitas.
O seu objetivo é se concentrar nas atividades que contribuem com um valor maior para a sua vida
e o seu trabalho. Mas quais são os fatores que distinguem esses indivíduos e empresas e faz deles vitoriosos, com tamanha diferença?
A conclusão é a de que pequenas diferenças em habilidades podem causar enormes diferenças
em resultados. Traduzindo: a diferença entre os melhores em desempenho e os de desempenho
mediano ou medíocre não é uma enorme diferença em talento ou habilidade.
Veja que interessante: um estudo recente descobriu que 48% de todas as tentativas de vendas
terminam sem que o vendedor tente fazer o fechamento ao menos uma vez. Descobriu-se que há
uma relação direta e inversa entre o medo de rejeição e o medo de falhar e grande auto-estima.
Ou seja, quanto mais você gosta de si menos sente rejeição e menos teme falhar.
Imagine duas escadas rolantes, em direções opostas. A que sobe representa a auto-estima e a
que desce, o medo de falhar e o medo da rejeição. Quanto mais você pensa em falha ou rejeição
mais desce na direção dos temores. Quanto mais você gosta de si mais depressa sobe a escada
rolante para a coragem e a confiança.
Quando você repete uma afirmação, como um comando ao subconsciente, com confiança e
entusiasmo, ativa seus poderes mentais, aumenta seus níveis de energia, sente-se mais positivo e
entusiasmado. E sabe o que acontece? Você assume total controle sobre a sua mente e suas
emoções. Não há nada mais poderoso para programar seu subconsciente do que criar um nítido
quadro mental da pessoa que você deseja ser e das metas que quer atingir. Especialistas afirmam
que a visualização é o poder mais incrível que os seres humanos possuem.
As pessoas são 100% emotivas. Pensar requer tempo e esforço, mas as emoções são
instantâneas. Por isso é que as pessoas compram emocionalmente e depois justificam
logicamente. Se um cliente se sente bem quanto a você e sua empresa, se gosta de você e o
respeita e se você tiver um bom relacionamento, o poder de “gostar” freqüentemente levará à venda.
Boa sorte!