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segunda-feira, 25 de abril de 2011

Comunicação e Liderança

Comunicar-se bem demanda antes de tudo aprender a ouvir e compreender a intenção do outro, inclusive pelo o que não é falado. Aliás, as palavras representam apenas o que está na superfície. O corpo ilustra aquilo que desconforta e não consegue ser expressado; que não é dito, mas fala muito mais. Esse processo requer conhecimento no qual nem todo líder é versado.
A comunicação se torna fluida somente quando o ponto de vista do outro é compreendido e acolhido, independente do quão diferente possa ser das convenções em pauta. Quando a realidade do outro consegue ser entendida, a linguagem é usada com muita precisão e promove resultados bastante positivos no processo de entendimento entre o líder e seus colaboradores.
Quando um líder acredita que as pessoas ao seu entorno têm a obrigação de saber interpretar o que ele quer dizer, está na verdade contribuindo para que ocorram os ruídos e bloqueios no processo de comunicação. Afinal, se a boa comunicação é privilégio de poucos, o que dizer da leitura de mente?
Segundo pesquisa realizada pela DMRH, empresa de consultoria em recursos humanos, “47,9% dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a comunicação no trabalho e 60% não entendem quais são as suas metas dentro da empresa.”
Esse número sugere uma atenção especial quando vinculado à capacidade de realização das pessoas, que precisam necessariamente entender o que e como fazer para que possam desempenhar no melhor de si.
Se o líder pretende conquistar a habilidade de bom comunicador, é bom estreitar vínculos com seus colaboradores para entender como suas necessidades e expectativas influenciam a forma como apreendem e transmitem suas mensagens antes de ceder ao impulso de imputar aos mesmos o insucesso dos resultados.
O líder, antes de comunicar-se com sua equipe, deve assegurar-se, sempre, de que sua fala está coerente com a mensagem que deseja transmitir. Nesse contexto, fazer um racional prévio e adequado à escuta do grupo ajuda a organizar as etapas da conversação para que sua fala seja entendida e as pessoas que o escutam acompanhem e compreendam com segurança o conteúdo comunicado.
É valido ressaltar, também, que as palavras sem sentimento tornam-se vazias e sem conotação, portanto é essencial considerar o conteúdo emocional da mensagem. Quando as pessoas sentem que o que está sendo dito é verdadeiro, acatam a mensagem com mais facilidade. A autenticidade do líder dá credibilidade à mensagem. É imperativo que suas ações ilustrem sua fala.
A consistência do discurso está diretamente vinculada ao sentimento impresso no momento da transmissão da mensagem, que se torna convincente apenas quando permeada pelo sentimento sincero de quem fala em convergência com a pessoalidade de quem ouve.
Nem todas as mensagens vestem todos os ouvidos. A comunicação, portanto, deve ser customizada.www.hsmonline.com.br

segunda-feira, 18 de abril de 2011

Desafios do Negociador

Em entrevista, o especialista de Harvard, William Ury explica algumas características da negociação na era da Informação, como o longo período de construção de um relacionamento entre as partes. Confira!
A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da Negociação, na opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação da atualidade. Segundo ele, o fato de a maioria das tomadas de decisão ser agora horizontal -em equipes de trabalho, forças-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas- faz com que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e renegociação. 

E com um desafio extra: as várias culturas envolvidas trazidas à mesa pela globalização econômica. Ury afirma que a forma predominante de negociação da Era da Informação deve ser a negociação cooperativa, de benefício mútuo. 

E, reconhecendo que a negociação veloz também predominará, ele projeta a "negociação 80% aprendizado", que pressupõe a construção -lenta- de um relacionamento de confiança entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro, em vez de começar com um preço ou uma posição", comenta. 

Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: "Vá devagar para conseguir andar rápido". Entre outras questões discutidas, o especialista de Harvard lembra algo muito importante a empresas e governos. A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito. 

O processo de negociação está sendo transformado pela Era da Informação? 
Sim, eu diria que há uma revolução silenciosa acontecendo no mundo, tanto nos negócios como na política e na família. É uma revolução na maneira de as pessoas tomarem decisões. À medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a forma básica da tomada de decisão se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a horizontal. 

O que é a tomada de decisões horizontal senão negociação?
Na verdade, estamos vivendo na Era da Revolução da Negociação. 

Isso explica por que a negociação está provocando interesse tão generalizado?
Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum controle direto. Não podemos impor uma decisão; somos forçados a negociar. A nova realidade também se aplica até no meio militar, uma organização piramidal por excelência, em que as pessoas estão acostumadas a dar ordens e receber obediência imediata.
Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitação do general Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociação, explicou o general, para obter dos políticos o orçamento que buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e de seus colegas de farda a cooperação de que precisavam. Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam obter o desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as coisas. 

Quais são os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanhã?
Estão relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com forças-tarefas, empreendem-se negócios por meio de joint ventures e alianças estratégicas e faz-se empresas crescer com fusões e aquisições.Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e renegociação, à medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca escolha senão aprender a tomar nossas decisões em conjunto. Não é uma tarefa fácil; trata-se de um grande desafio. Mal sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhões. Além disso, com o fenômeno da globalização, os negociadores das empresas enfrentam o desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um mesmo "sim". Os antropólogos nos dizem que há mais de 6 mil culturas na face da Terra atualmente.Em resumo, talvez o desafio central dos negociadores do século XXI se traduza na seguinte questão: como nos comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos. 

Qual é o efeito da globalização nas negociações políticas e econômicas? 
Em primeiro lugar, é preciso lembrar que maior interdependência significa mais conflito, e não menos. Qualquer pessoa que faz parte de uma família, as brigas entre os que têm dependência mútua são as mais problemáticas. Quanto mais interligadas se tornam as tribos do planeta, mais elas insistem na autodeterminação. Um exemplo claro é a integração européia, que apenas intensificou a atividade dos movimentos separatistas -os bascos e os catalães na Espanha, os escoceses e os galeses na Grã-Bretanha, os bretões e os corsos na França e os lombardos na Itália.

Já que podem compartilhar a prosperidade e a segurança da Grande Europa, pensam eles, por que precisam obedecer às ordens de Madri, Londres, Paris ou Roma?
À medida que a teia cresce, torna-se mais vulnerável ao conflito destrutivo. As brigas começam a afetar não só as partes imediatamente envolvidas, mas também pessoas muito distantes. A guerra do Oriente Médio de outubro de 1973 desencadeou uma crise mundial de petróleo. Em 1998, uma greve dos trabalhadores de uma única unidade da General Motors, em Flint, Michigan, forçou as fábricas de todos os Estados Unidos a demitir aproximadamente 146 mil funcionários e fez com que o crescimento econômico de todo o país caísse quase 1% em um período de seis meses.

Tudo isso significa que nosso futuro político e econômico depende, mais do que nunca, de nossa capacidade de negociar. Diante disso, muda a técnica de negociar? 
Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de "quantidade de negociação", mas também no estilo de negociar. Por tradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de "ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas estão cada vez mais buscando métodos para chegar a soluções de benefício mútuo, o "ganha-ganha".
Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo. A General Motors formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionários e a alta gerência estão aprendendo que, se não trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje, você precisa cooperar, ou melhor, negociar de maneira cooperativa.


A revolução digital está despersonalizando o processo de negociação? 
É uma faca de dois gumes. Com os processos eletrônicos de comunicação, talvez haja menos contato cara a cara. Porém, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierárquicas -na verdade através de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.
Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros Megatendências e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto contato). Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal, não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes distintas, estilos de comunicação diferentes.

Fonte: Revista HSM Management

segunda-feira, 4 de abril de 2011

Empreendedorismo

Uma das principais teses apresentadas por Malcom Gladwell em seu livro Outliers (no Brasil traduzido para “Fora de Série”) é que pessoas consideradas como fora de série fazem 10.000 horas de treinamento antes de serem consagradas como geniais.

Foi assim com Bill Gates, que não virou o empresário mais rico do mundo por acaso. Antes de fundar a Microsoft com Paul Allen, em 1975, ele já tinha muito mais do que 10.000 horas de treinamento naquilo que viria a ser sua profissão, o desenvolvimento de programas para computadores.

Gates também teve a sorte de estudar na escola Lakeside, em Seattle, onde foi montado um dos primeiros clubes de informática da época. Com três mil dólares arrecadados pelo Clube das Mães, a escola ganhou um terminal de computador que mudaria a vida do garoto.

Digo que ele teve sorte porque essa máquina era nada menos do que um ASR-33 Teletype, um terminal de tempo compartilhado ligado diretamente a um mainframe no centro da cidade. O equipamento era muito mais avançado do que aqueles operados por cartões perfurados que eram usados na época. Com isso, Gates começou a programar em tempo real na oitava série, em 1968, enquanto muitos estudantes universitários ainda não tinham acesso a essa tecnologia.

A bonança computacional foi passageira. Logo, acabou o dinheiro usado para pagar o aluguel das horas de mainframe. A saída encontrada por Gates e seus amigos foi gerar os recursos em troca de testes em programas da empresa C-Cubed. Mas isso também durou pouco.

O negócio acabou indo à falência e lá se foi mais uma chance de mergulhar na informática. Diante dessa dificuldade, os estudantes recorreram ao centro de computação da Universidade de Washington, onde acabaram conhecendo a empresa Information Sciences Inc., que abriu suas portas aos jovens nerds em troca do desenvolvimento de um software de folha de pagamento. Em apenas sete meses de trabalho para esse projeto, Bill Gates acumulou 1.575 horas de trabalho, uma média de oito horas por dia, sete dias por semana.

Após o trabalho na ISI, Gates foi convidado por um de seus sócios a se mudar por um período de três meses para Bonneville, cidade ao sul do estado de Washington, para desenvolver os programas para a enorme usina de energia da cidade. Durante uma primavera inteira ele desenvolveu os sistemas sob a supervisão desse sócio da ISI, John Norton, uma das pessoas de que, segundo ele, mais aprendeu sobre programação.

Como você pode perceber, este seria apenas o início de uma longa jornada que levaria Bill Gates a cumprir suas mais de 10 mil horas de treinamentos, antes de acumular conhecimentos para revolucionar a informática.

Também foi assim com os Beatles, um dos maiores grupos de rock de todos os tempos, que mudaram a música popular americana a partir de 1964, quando desembarcaram nos Estados Unidos pela primeira vez.

Para continuar lendo a história dos Beatles e outros cases de empreendedorismo acesse a matéria completa no portal do Movimento Brasil.