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sexta-feira, 26 de abril de 2013

Comportamento - Qualidade de Vida nas Organizações


Gráfico

As transformações do mercado e a exigência cada vez maior por padrões elevados de qualificação e desempenho influenciam grandemente no dia a dia dos profissionais. Muitas organizações preocupadas em contribuir para uma melhor qualidade de vida de seus colaboradores estão inserindo em seu rol de benefícios planos de saúde para seus familiares, participação em competições esportivas, espaços internos destinados ao lazer e relaxamento, visando o bem estar e a saúde dos funcionários. E a demanda por uma melhor Qualidade de Vida só tem aumentado com a inserção da Geração “Y” no mundo corporativo, uma vez que tão importante quanto o trabalho, o ranking das prioridades dos jovens profissionais está a prática de esportes, a assiduidade na academia,o divertimento e a vida social intensa.
Diante deste cenário, a Missel Capacitação Empresarial realizou recentemente uma pesquisa para identificar como está a qualidade de vida dos líderes organizacionais, indicando modelos de comportamentos que possibilitem alcançar o sucesso profissional sem descuidar da qualidade de vida.
A pesquisa é resultado de um estudo sobre a qualidade de vida de 100 líderes de grandes e médias empresas a partir da classificação estabelecida pela Organização Mundial da Saúde (QV/OMS). No contexto empresarial, a qualidade de vida é associada ao bem-estar dos funcionários, que inclui aspectos de saúde, ergonomia, segurança, lazer e o estudo analisa a Qualidade de Vida, em 4 dimensões: na vida pessoal do profissional, no ambiente que vive e trabalha, suas condições físicas e estado psicológico:
 Em funções de liderança a maior satisfação dos líderes para Qualidade de Vida está em relação ao ambiente em que vivem, ou seja, sua segurança física e proteção, ambiente do lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais e oportunidades de adquirir novas informações e habilidades, ambiente físico e transporte.
 Em segundo lugar estão os aspectos de Qualidade de Vida referente a Saúde Física, ou seja, desconforto físico, energia, sono, atividades da vida cotidiana, dependência de medicação e capacidade de trabalho.
 Já com menos relevância, em terceiro lugar no ranking da Qualidade de Vida dos líderes organizacionais estão os aspectos Psicológicos, como autoestima, sentimentos, capacidade de pensar, aprender, afetividade e autoconhecimento.
4º A baixa Qualidade de Vida é apontada pelos líderes na vida Social, qualidade e quantidade dos seus relacionamentos pessoais e familiares.

Embora os profissionais demonstrem maior satisfação com o ambiente onde vivem (conforto e bens materiais), os líderes pesquisados sentem-se insatisfeitos nas relações pessoais, familiares e sexuais e esta insatisfação pode advir do menor tempo que possuem para conviver com a família e amigos, em detrimento da dedicação ao trabalho. Neste contexto, identifica-se uma boa explicação para o crescente número de gestores interagindo com o mundo através das redes sociais: elas fazem a conexão dos líderes com o aspecto social de suas vidas.

Fonte: HSM - Simoni Missel 










quinta-feira, 25 de abril de 2013

Astúcia e Malícia também são requisitos de um bom Líder

Liderar num mundo que entremeia bondades, maldades, loucuras e semi-safadezas de todos os tipos exige líderes configurados para não serem apenas uma “garotinha”. Preparar lideranças de verdade significa mergulhar no conhecimento dos malévolos, das falcatruas, do reino de corruptos e corruptores.

Um líder precisa conhecer as entranhas do mal, precisa se sensibilizar para os bem intencionados incapazes. Dele, líder, será exigido competência para permitir a todos , a explosão de suas capacidades, de sucesso e de felicidade. As famosas malícias e astúcias servem, portanto, tanto aos coelhos quanto às tartarugas, são fundamentais tanto às raposas quanto aos galos e galinhas, e perpetuam a moral das histórias de lobos maus e três porquinhos.

As opções entre as forças criadoras versus as escolhas da entropia, dos buracos negros do universo e da vida, são determinadas pelo código de valores. Essa conexão com as decisões dos líderes ocorre na velocidade do microinstante, no encadeamento de visões, crenças e verdades íntimas definidas pela hierarquia de valores processados no software cerebral de cada um. E quem programa essa “nuvem”?

Potenciais genéticos, educação, formação, berço, aprendizados. Líderes são criados desde o nascimento. Líderes são forjados desde “bebês”, quando são ensinados a olhar, e pela forma como são “olhados”. Os olhares de fogo, de pais, do meio, vizinhos, e das informações inseridas nas suas células desde a concepção, formam e reformam essa criança. E, nesse caso, será exatamente essa criança e dessa criança, o advir do líder, pois os grandes líderes estudados, apresentam todos a forte característica da “neotonia”. Isso quer dizer, manter viva a sua criança interior, a sua fonte de juventude.

Nesse sentido, astúcia e malícia se aprende no jogo da vida, na rua, nos pequenos conflitos, e, desde cedo, no embate sucessivo com o mundo real. A grande e maior arte da astúcia e da malícia representa driblar as artimanhas e os engodos tentadores do mal, da fraqueza e do medo. Quase sempre, e na maioria das vezes, essa luta exige saber permanecer nos combates e obter possibilidades de vitória.

Malícia será a arte de arrancar das entranhas do mal o seu antídoto. E astúcia representará a inteligência preventiva de negociar com lobos em pele de cordeiro. A síntese final dessas escolhas é revelada pela história. Aquele que utiliza a malícia, a astúcia e a força para o engano, a maldade e a sacanagem, termina sempre atropelado por outro do seu próprio elenco de nefastos. Quer dizer, sucessão nas forças criadoras é arte evolutiva, nas áreas da entropia é câncer degenerativo.

Fonte: Revista Exame

domingo, 21 de abril de 2013

Saia da Zona de Conforto


A vida realmente nos reserva maravilhosas surpresas, basta saber aproveitá-las ... com peito e ouvidos abertos é mais fácil receber os ensinamentos diários que nos são proporcionados por nossas próprias experiências ou por vivências alheias.
Durante o nosso projeto, enquanto estávamos nos EUA, um amigo americano nos convidou para a reunião de um grupo que acabara de voltar da Índia.
 John, de origem iraniana, empresário da área imobiliária, disse se considerar um"Rolling Stone",  uma vez que em sua vida nunca parou muito em um lugar. O trocadilho lhe coube bem, pois além da referência à famosa banda de rock que está sempre na estrada, considera-se também a própria "rolling stone", ou seja, uma pedra movente. Desde sua infância mudou inúmeras vezes de lugar no Oriente Médio, Ásia, Europa até que foi parar nos Estados Unidos, onde mora há 15 anos e por acaso onde mais tempo ficou em toda a sua vida. Disse que ser um "Rolling Stone" lhe confere alguns benefícios, o primeiro é ser desprovido de um "chão" e uma vez acostumado a não estar em uma zona de conforto, facilmente se adapta às diversas situações. Isso o ajudou a entender e compreender melhor os contrastes da Índia e absorver o que ela tinha para lhe ensinar. Fez uma comparação interessante entre nossas vidas e a natureza, dizendo que os rios levam uma vantagem imensa sobre os lagos, pois são moventes e podem se expandir para todos os lugares, já um lago fica estancado e represado por seus próprios limites; sem nunca sair do lugar. John seguiu com a reflexão "O que acontece quando jogamos uma pedra em um lago? Ele imediatamente se altera e é possível notar que foi atingido. Já ao jogar uma pedra num rio ele segue da mesma maneira, pois é movente". É mais difícil, portanto, atingir aquilo que se move. Perguntei se "ser um rio" era sua motivação e ele me deu uma resposta interessante: "Ser um rio é consequência. Ser movente e fluir é uma resultante da minha motivação".
A lição teve um eco rápido e passei um tempo pensando em sua resposta. Quantas vezes na vida nos sujeitamos aos nossos próprios limites ao invés de forçar sua expansão. Fluir de acordo com a vida não é uma atitude simples ou fácil, mas pode nos proporcionar situações que jamais experimentaríamos se não nos permitíssemos sair da zona de conforto. Os lagos são belos pela sua placidez, e sua calmaria não representa grande ameaça, por outro lado tudo que é parado demais corre o risco de atrofiar. Muitos dizem que ao parar morremos, isso nos negócios, nas parcerias, na criatividade e até em nossa vida pessoal. Entrevistamos inúmeras pessoas nos 5 continentes para entender o que move o ser humano e muitas das respostas vieram acrescidas das palavras "novo", "novidade", "criatividade", "surpresa", "o desconhecido" e até "o medo". Pra ver que aquilo que foge do nosso controle e da ordem estabelecida também pode ser uma grande força motriz. Tenho que confessar que o desconhecido também me impulsiona e perder o chão significa pra mim uma grande fonte de aprendizado.
Saber se estamos tempo demais inseridos na zona de conforto e avaliar se nossos limites estão nos estreitando é uma reflexão valiosa. Não importa se no ambiente de trabalho, nos estudos, na vida pessoal ou até no comportamento em grupo, muitas vezes a mudança pode ser uma fonte ilimitada de benesses basta deixar que nossas "águas" nos guiem para nossa verdade e nossos sonhos. Essa é a verdadeira jornada do "herói" que Joseph Campbell tanto falou com propriedade, a jornada de nosso guerreiro interno em busca da liberdade. 

Fonte: Harvard Business Review Brasil
Por Luah Galvão

terça-feira, 16 de abril de 2013

Liderança, feedback e motivação




Em 1927, o pesquisador Elton Mayo conduziu um estudo na Western Electric Company para determinar o impacto das condições de trabalho na produtividade dos funcionários. Mais especificamente ele mediu a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Tanto no grupo experimental quanto no grupo de controle registrou-se aumento na produtividade. Então, a iluminação na sala experimental foi reduzida esperando-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto: a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores, um tanto confusos, não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade da iluminação e o ritmo da produção.  A conclusão, que ficou conhecida como Experiência de Hawthorne, foi que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas com a atenção que as funcionárias estavam recebendo ao participar do experimento.
Uma das maneiras mais efetivas que um líder tem para demonstrar atenção aos seus subordinados é através do processo de feedback. Esse conceito é muito discutido e teoricamente valorizado nas empresas, porém é raramente empregado de maneira eficiente. O que infelizmente acontece na maioria das empresas é que o processo de feedback ou de “performance reviews” são conduzidos de maneira burocrática simplesmente para se “cumprir tabela”. Os gestores estão normalmente tão sobrecarregados com suas tarefas do dia a dia que não conseguem enxergar a importância daquele momento para não somente ajudar no desenvolvimento de seus colaboradores, mas também para motivá-los a buscar a excelência em tudo que fazem e a permanecerem engajados.
Não tenho a pretensão aqui de ensinar ninguém a conduzir uma sessão de feedback (já existem centenas de manuais para isso), mas gostaria de postular três sugestões, mesmo que básicas e talvez óbvias, que são muitas vezes ignoradas.

- Nunca comente muitas questões em uma sessão de feedback. Ou seja, aqueles formulários padrão que pedem para você avaliar o funcionário em 1 milhão de quesitos só funcionam para cumprir tabela, pois a pessoa sai da sessão com uma série de “pontos de desenvolvimento” e simplesmente não consegue focar em nada. O resultado é quase sempre inócuo. Ao invés disso, separe um ou dois pontos fundamentais de desenvolvimento e se aprofunde nesses temas. Lembre-se de uma frase dos músicos de Jazz: “menos é mais”.
- Não realize outras atividades enquanto estiver dando o feedback, como ver seu e-mail, atender o telefone ou outras distrações, pois, ao fazer isso, a pessoa se sentirá desrespeitada. Parece óbvio, mas acontece o tempo todo. Encare a sessão de feedback como aquele momento de atenção totalmente focado na pessoa que está com você.
- Não tenha medo de dar feedback negativo. Uma pesquisa conduzida por Ayelet Fishbach, da University of Chicago, e Stacey R. Finkelstein, da Columbia University, comprovou que as pessoas realmente ficam mais motivadas para persistir em um objetivo depois de terem recebido feedback, mas revelou que isso ocorre tanto para o feedback positivo quanto para o negativo. A questão fundamental aqui não é só o conteúdo, mas também a forma com que esse feedback negativo é passado. E talvez, mais importante ainda, é se lembrar de que críticas devem ser feitas de maneira privada.

Todo líder sabe que ter uma equipe motivada é fundamental para se atingir alta performance e como ficou claro na experiência de Hawthorne, a atenção que se dá a um funcionário é fundamental para motivá-lo. Portanto invista tempo e energia em dar feedbacks recorrentes e bem pensados para a sua equipe, pois esse investimento será gratamente recompensado.

 Fonte: HBR Brasil

*Renato Grinberg é especialista em liderança, motivação, desenvolvimento profissional e gestão de empresas.