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quinta-feira, 30 de setembro de 2010

Conversas Decisivas

Joseph Grenny, especilista em conversas decisivas e autor de três livros que estiveram na lista dos mais vendidos do The New York Times, abriu a tarde da última terça-feira, 28, no Fórum HSM de Negociação com o tema Conversas Decisivas. Para Grenny, "começar com o coração é o primeiro princípio do diálogo. “Se não consegue entender a si próprio, terá dificuldades em acertar o diálogo”
Ele afirma que quando as conversas tornam-se decisivas, lançamos mão das formas de comunicação com as quais convivemos: manipulação, silêncio, discussão e assim por diante.
Indivíduos habilidosos no diálogo permanecem focados em suas metas, sobretudo quando o processo torna-se mais complicado. É preciso trabalhar a si mesmo. Como?
- Lembre-se de que você é a única pessoa que você pode controlar diretamente. Foque naquilo que realmente deseja.
- Quando se pegar buscando o silêncio ou a agressividade, pare e preste atenção aos seus motivos. Pergunte-se: o que o meu comportamento me diz sobre meus motivos?
- Depois, esclareça o que você realmente deseja. Pergunte-se: o que desejo para mim mesmo? E para os outros? E para o relacionamento?
- Finalmente pergunte: como eu me comportaria se isso fosse o que realmente desejo? Recuse a escolha tola.
- Ao examinar seu desejo, observe quando você começa a se convencer da escolha tola.
- Observe e veja se esta dizendo a si mesmo que precisa escolher entre paz e honestidade, entre vencer e poder, e assim por diante.
- Liberte-se das escolhas tolas procurando o “e”.
- Esclareça o que você não quer, acrescente-o ao que deseja e peça ao seu cérebro que comece a procurar opções positivas para levá-lo ao diálogo.
Leia mais no HSM Blog

Joseph 

sexta-feira, 24 de setembro de 2010

O Mal do Culto à Urgência

Fim de semana chegando, oportunidade de fazer o que gosta... caminhar, ler, dar uma chega na balada...ou será que o chefe vai me convencer mais uma vez que é importante concluir aquele job que tem que ser entregue na 2a. logo cedo? 
Metas cada vez mais desafiadoras e pressão por desempenho no curto prazo ajudaram a criar a cultura de urgência nas organizações e nos profissionais. A pressa virou valor.
Que tal refletir pouco sobre a maneira de aproveitar melhor o tempo? 
Vale lembrar... "não temos exatamente uma vida curta, mas desperdiçamos uma grande parte dela. A vida, se bem empregada, é suficientemente longa e nos foi dada com muita generosidade. Ao contrário, no entanto, se a desperdiçamos no luxo e na indiferença, se nenhuma obra é concretizada, por fim, se não se respeita nenhum valor, sentimos que ela se esvai. Desse modo, não temos uma vida breve, mas fazemos com que seja assim".
Bom proveito!

segunda-feira, 20 de setembro de 2010

Peter Drucker - Gerenciando a Si Mesmo







É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes.

Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do modo em que melhor se desempenha. Certos traços de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa se desempenha.

O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas são (...).

(...) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que seguiu escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte.

(...) Toda vez que (...) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - e, logo, não foram informadas.

Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez - precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar.

Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.

Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colaboradores. Essa gente receia ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém busca um colaborador para dizer: "É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados que pretendo apresentar", a resposta é sempre: "Isso ajuda muito, mas por que você não falou antes?"

É a mesma reação que se obtém - sem exceção, por minha experiência - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?" Aliás, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?"

Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.

Do livro: Drucker - "O Homem que inventou a Administração"

quinta-feira, 16 de setembro de 2010

Empreender ou manter-se empregado?

A vontade de ser dono do próprio negócio geralmente nasce da insatisfação com o salário, das pressões e da estagnação na empresa onde se trabalha. Para o consultor financeiro Carlos Alberto Bifulco, presidente do conselho consultivo do Instituto Brasileiro dos Executivos de Finanças de São Paulo (Ibef-SP), “antes de pedir demissão você deve analisar seu perfil profissional. Tem que ser criativo e ter disposição para se diferenciar da concorrência o tempo todo”
Acima de tudo, é preciso ter um bom plano de negócios, rígida disciplina financeira e coragem para correr riscos. 
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Entretanto, foi o economista francês Jean-Baptiste Say, que no início do século XIX conceituou o empreendedor como o indivíduo capaz de mover recursos econômicos de uma área de baixa para outra de maior produtividade e retorno.
“Empreendedores são pessoas que têm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negócios; prover recursos necessários para pô-los em vantagens; e iniciar ação apropriada para assegurar o sucesso. São orientadas para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos” (Meredith, Nelson e Nech)
Nas qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se:
a) iniciativa;
b) visão;
c) coragem;
d) firmeza;
e) decisão;
f) atitude de respeito humano;
g) capacidade de organização e direção.
Conquista-se a autonomia profissional quando se é perseverante, determinado, aprendiz, flexível e quando se tem:
         Positividade
         Organização
         Criatividade
         Inovação
         Foco
O empreendedor assume riscos e seu sucesso está na “capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles”. Sua personalidade e forma de atuar apresenta algumas diferenças fundamentais se comparadas às características de Administradores ou Técnicos que atuam em papéis organizacionais, quais sejam: .
a) o Empreendedor, transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados;
b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo;
c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.
Agora, compare o que leu com o seu próprio perfil profissional . Vale lembrar que é comum um empreendimento não dar lucro entre seis meses e um ano. O ideal é ter uma poupança com reserva para um mínimo de 12 meses. Como os benefícios comuns a um assalariado não existem para o empreendedor, pense em poupar um pouco por mês, como uma maneira de compensar essa perda.
Boa Sorte!