Aproveite a Tendência do Cérebro a Voar

Sete funcionários da IBM, cada um num local distinto, participam de uma teleconferência. Enquanto dois falam pelo telefone, outros dois trocam mensagens de texto sobre a conversa; outro abre uma planilha, tentando responder a uma pergunta feita no início da reunião; outro, ainda, busca no Google informações sobre um potencial concorrente; já o último manda um e-mail para um colega que não está na teleconferência.

Esses indivíduos estão sendo distraídos pela tecnologia do século 21? Ou a tecnologia do século 21 permitiu que prestassem atenção de um jeito novo, talvez mais natural, criativo e produtivo?

Todo mundo conhece a história de distrações contemporâneas. Na última década o mundo foi de um total de 12 bilhões de e-mails por dia para 247 bilhões, de 400 mil mensagens de texto para 4,5 bilhões, de uma média individual de 2,7 horas por semana na internet para 18 horas. Podemos até seguir trabalhando em salas ou baias destinadas a nos isolar do mundo lá fora, mas o centro de nossa vida no trabalho é um computador que nos mantém ligados a esse mundo — a colegas, a clientes, à família, à comunidade, à diversão e a passatempos; a tudo que sabemos que deveríamos estar fazendo e a tudo que sabemos que não deveríamos.

Gloria Mark, professora da University of California em Irvine, mostrou que o trabalhador moderno alterna tarefas uma vez a cada três minutos, em média. Uma vez que sua atenção em determinada tarefa é desviada, a pessoa leva em média 25 minutos para retomá-la. Há quem diga que deveríamos tentar eliminar essas distrações. Mas creio que gestores de hoje são capazes de lidar — e, às vezes, até de crescer — com elas.

A pesquisa da professora também mostra que em 44% das vezes em que alguém parou de fazer uma coisa e começou outra a fonte da distração era “interna”, e não “externa”. Ou seja, a mente simplesmente voa. Não podemos culpar a tecnologia por nossa falta de foco, pois o cérebro humano é feito para o multitasking. Feche os olhos por cinco minutos e veja como sua mente viaja, salta, vai para lá e para cá, volta ao início. O sucesso em fábricas e escritórios do século 20 pode ter exigido a estrita atenção a tarefas sistemáticas e sua execução até o fim, mas não é natural para o ser humano operar asim. Toda a conectividade do século 21 talvez nos dê a liberdade para reconhecer esse fato.

Por que fazer da total atenção um ideal e se aferrar a ele num ambiente no qual é tão difícil atingi-lo? Por que não “desaprender” essa capacidade, como diria o futurista Alvin Toffler, para deixar o cérebro funcionar do jeito que funciona naturalmente? Em meus estudos sobre a atenção, encontrei muitas ferramentas que ajudam o gestor a eliminar distrações. Um aplicativo de produtividade batizado de Freedom permite que se bloqueie a internet por um determinado período; outro serviço, o Concentrate, deixa o computador abrir apenas os programas necessários para uma tarefa específica. Linda Stone, a ex-executiva da Apple que cunhou o termo “atenção parcial contínua” para descrever nosso hábito de constantemente escanear o horizonte e nunca se concentrar plenamente numa determinada tarefa, sugere simplesmente desativar a tecnologia.

Controlar o fluxo de informação ajuda, sim, certas pessoas a se sentirem mais focadas e produtivas em certas situações. Mas não está claro que essa sensação reflita a realidade. Um estudo de 300 trabalhadores realizado na University of Melbourne mostra que, embora gente que usa a internet no trabalho para coisas pessoais acredite que o uso derruba sua produtividade, na verdade aumenta a produtividade em 9%. Isso não vale para “viciados” em internet que usam mídias sociais em excesso. Já para aqueles cuja mente simplesmente vagueia entre trabalho e diversão, uma pausa para navegar na internet pode ser o revigorante cognitivo que melhora seu desempenho quando voltam à tarefa em mãos. Em inglês já existe até nome para isso: WILB, ou “workplace internet leisure browsing”. Quem sabe os chefes não vão adotar a prática como uma distração positiva que alivia a tensão e aumenta a criatividade?

Outra estratégia para aumentar a produtividade é dividir deliberadamente a atenção e potencializá-la, como fez o pessoal da IBM na teleconferência. Charles Hamilton, um líder de estratégia de e-learning na IBM, explica que a participação de gerentes em reuniões virtuais é mais intensa devido às mensagens de texto simultâneas, que eles chamam de “back chatting” e que hoje são de praxe; aliás, quando o recurso não está ligado, o pessoal começa a temer que alguém não esteja sendo ouvido. Ao incentivar essas conversas paralelas, os gerentes põem para trabalhar a mente errante. Além disso, promovem uma participação mais igualitária em reuniões em grupo — uma pessoa pode responder sem interromper — e garantem que a conversa inteira flua de modo interativo e produtivo. A atenção é “distribuída” de forma mais uniforme e fluida, em vez de ser dominada por um ou dois participantes loquazes que deixam todos os demais desmotivados e distraídos.

No plano individual, um bom exemplo é o do desenvolvedor de software Aza Raskin, ex-Mozilla e hoje presidente da start-up Massive Health. Raskin sabe que não pode passar a jornada inteira, todos os dias, focado apenas nas tarefas mais importantes. Mas coloca limites a essa atenção dividida. Como? Usando dois computadores em sua mesa e outro um pouquinho mais longe. O trabalho que precisa fazer se encontra no primeiro aparelho, o de mais destaque, que não está conectado à internet. Ao lado há outro computador com acesso a e-mail e internet. O terceiro, a uma curta distância dali, está ligado ao Twitter e ao blog do executivo, com um lembrete intermitente do trabalho “de verdade” que o espera em sua mesa. Sua estratégia é tornar a procrastinação difícil, mas não impossível, pois o foco total e absoluto está fora de seu alcance — e nem é necessariamente desejável no ambiente de trabalho de hoje. Os três computadores de Raskin o ajudam a programar interrupção e divagação em seu dia.

Nem todo mundo tem o mesmo estilo ou as mesmas exigências de atenção, de modo que um bom gestor do século 21 precisa descobrir como deixar o trabalho multimídia ajudar o pessoal. Olhar a esmo pela janela é tão importante para a criatividade quanto entrar no Facebook para ver as últimas fotos do sobrinho e em seguida voltar a trabalhar com um estado de espírito melhor, mais leve, mais produtivo. Estudos mostram que o acaso, a interrupção, a distração e a diferença aumentam nossa motivação a aprender e resolver problemas, tanto individual como coletivamente. O segredo é aceitar e até criar interrupções positivas.

No futuro, a atenção parcial contínua talvez não seja vista como problema, mas sim como uma habilidade nova, crucial. E talvez nem chamemos isso de multitasking — mas sim de multi-inspiração. 

Fonte: HBR Brasil

Cathy Davidson é titular da cátedra John Hope Franklin Humanities Institute Professor of Interdisciplinary Studies na Duke University, nos EUA. 

Os tropeços de carreira mais comuns da Geração Y

Acreditar na tipologia geracional é o primeiro erro de carreira cometido pelos jovens da Geração Y.

A agilidade de uma geração que cresceu com rápidas mudanças tecnológicas está plenamente de acordo com as necessidades atuais das empresas. “O que o mercado de trabalho exige vem ao encontro do que a Geração Y tem a oferecer”. No entanto, os jovens devem ficar atentos para não cometer alguns tropeços, já que a os primeiros anos de carreira geralmente são permeados por muitas dúvidas, principalmente no que diz respeito à conduta esperada pelo mundo corporativo. EXAME.com foi investigar com os especialistas quais os erros mais comuns cometidos pelos profissionais da Geração Y. Confira o que eles disseram:

Cair nos estereótipos geracionais

“É uma geração inquieta, multitarefa e questionadora. O primeiro erro destes jovens é acreditar que eles são da Geração Y e atuarem com tal”, diz o coach Homero Reis. 

Ou seja, acreditar nesta tipologia geracional e apostar em uma postura estereotipada é, de acordo com o especialista, um erro.

Não é porque você é jovem que não precisará se adaptar à cultura corporativa e respeitar hierarquias, por exemplo. “As empresas não convivem, o profissional vai precisar entrar no esquema da companhia”, explica.

Imediatismo

“A pessoa nem planta e já quer colher os frutos”, diz Homero Reis. O tempo de “casa”, geralmente, é o preço a se pagar para conquistar uma promoção. “Mas nem todos os jovens estão atentos a esse tempo de aprendizado, e a ansiedade prejudica bastante”, acrescenta Avellar. É comum os profissionais da Geração Y partirem em busca de novas oportunidades sem se darem o tempo necessário de amadurecimento no cargo necessário para garantir a ascensão profissional. “Quando eles consideram que as coisas não estão acontecendo, já partem para outra”, diz Avellar.

 Achar-se dono da verdade

É o que Homero Reis chama de relativismo. “O jovem interpreta o mundo a sua maneira e considera que esta interpretação é a única verdadeira”, explica. A consequência é deixar de ouvir as outras pessoas e aprender com elas.

Esta prepotência tem mesmo sido um dos problemas detectados pelos executivos quando o assunto é relacionamento dentro do ambiente de trabalho, de acordo com empresário gaúcho Bruno Perin criou o projeto Será que Tá certo?, em que executivos de sucesso dão dicas de carreira para a geração Y. 

“Os jovens já estão sofrendo com os conflitos internos nas empresas já que em um mesmo ambiente convivem pessoas de gerações diferentes”, diz Avellar.

Não aprender com os erros

Para Homero Reis, um problema recorrente nos jovens da geração Y é a ausência do que ele nomeia como 'senhoridade'. “É um conceito relacionado à capacidade que a pessoa tem de sustentar a vida a partir de suas próprias experiências”, explica.

Para desenvolver a "senhoridade" é preciso percorrer uma estrada, ganhar experiência e aprender com os erros cometidos. “Quem não tem senhoridade não se vê responsável pelos seus erros e fracassos. Se erra, o culpado é o outro”, diz. 

Pensar que você não foi aprovado em um concurso porque a concorrência era grande ou justificar a promoção que não veio com o fato de o chefe não gostar de você são exemplos de falta de “senhoridade”, diz o especialista.

“Se não passou no concurso é porque não estudou o suficiente. Se não foi promovido é porque a relação com o chefe não é boa e o profissional também tem responsabilidade nisso”, diz ele, considerando que falta nos jovens a capacidade de aprender com os erros.

5 Dificuldade de criar relacionamentos sustentáveis

“O maior erro é não criar relacionamentos sustentáveis com as pessoas e as empresas.”, diz Avellar. A superficialidade das relações é uma grande inimiga do networking, que para ter efeito esperado necessita de tempo e investimento, lembra o especialista. 

Mas não é só isso, a relação com as empresas também é prejudicada. “Pesquisas recentes indicam que em 25 anos de carreira, uma pessoa da Geração Y vai trocar 8 vezes de emprego e 4 de área de atuação”, diz. 

Fonte: Exame.com

Entusiasmo: "A Luz Divina que nos Move"

Entusiasmo – vem do grego “en theos” – ter Deus dentro de si.

 Ter a “luz” divina como impulso que nos move.

O entusiasmo é uma sensação arrebatadora, um impulso criador. Criador porque se na raiz de sua palavra pode ser comparado a um Deus, ele CRIA. O ser entusiasta tem um estado de espírito otimista, acredita em si, nos outros e em sua capacidade de criar, fazer, construir…

Hoje no nosso dia-a-dia atribulado e repleto de falta de tempo não pensamos em nosso entusiasmo e nas coisas que nos fazem sentir essa luz “divina”. Estamos ligados no piloto automático e seguimos imersos em nossa rotina sem grandes questionamentos. Saber o que nos gera o “en theos” está diretamente relacionado com a descoberta daquilo que nos move, inspira e motiva. E essa é uma das questões primordiais da vida humana e sem querer estamos esquecendo de rever esse importante pilar para entender nossas motivações … e vamos seguindo mecanicamente dia após dia.

Na Grécia antiga, época dos helênicos (sécs XV – V a.c) acreditava-se que o entusiasmo estava relacionado com a paixão de viver, não apenas o sentimento que enamora homens e mulheres, mas a paixão pela vida em si. Curiosamente a palavra paixão também vem do grego “pathos”, a qual descrevia aqueles com “brilho incessante no olhar”, em contrapartida aquele que perdia essa luz era considerado apático (“aphatos”), ou seja, sem paixão – sem entusiasmo, sem motivação. Doente.

E os gregos nesse assunto tinham uma chave que fazia todo o sentido. Aqueles que se encontravam apáticos tinham um espaço certo para reencontrar sua vontade de viver: o Kemitério. A palavra hoje causa um certo calafrio, pois nos remete ao termo cemitério, já vamos entender porque. O Kemitério era um lugar público onde o ser apático podia permanecer o tempo necessário até que redescobrisse sua paixão de viver. Nesse espaço eram induzidos a dormir um sono profundo para que tivessem contato com seu mais profundo eu. Quando despertavam eram orientados por médicos sacerdotes em busca de dois pilares essenciais: como e por que tinham se desviado de seu destino e também as causas da perda da paixão - entusiasmo.

Literalmente nesse local as pessoas adormeciam e deixavam uma parte de si morrer para renascer de outro modo, com suas paixões e motivações recuperadas. Esse processo de “renascimento” levava o tempo que fosse necessário, o importante era o reencontro da “luz divina”.

Quando os soldados romanos invadiram a Grécia estranharam esse local com tantas pessoas hibernando como mortas e foi por isso que o termo cemitério foi empregado para designar o local onde os mortos habitam. Puro erro de interpretação dos romanos, pois o Kemitério era sim um lugar de renascimento.

Hoje não temos mais esse espaço helênico para renascer e recuperar nossas motivações, mas ainda se faz necessário encontrarmos uma pausa para estimular revisões internas e recuperar nosso “en theos”. Buscar algumas atividades e práticas que nos tirem da rotina e nos sirvam como espaço de contato com nosso eu podem ajudar. Você não precisa necessariamente ir até um ashram na Índia em busca do silêncio, existem alternativas interessantes que podem ajudar nesse processo, pois também nos tiram de nossa realidade objetiva. Os esportes, diversas terapias, cursos, meditação e até a prática de jardinagem, artes etc … podem servir como ativadores do nosso “en theos”.

Essa passagem da história grega nos lembra do quanto o entusiasmo é fonte de motivação, inspiração e saúde e o quanto é importante não deixá-lo de lado em detrimento de nossa correria desenfreada. Reservar um tempo para rever o que faz o olho brilhar pode fazer toda a diferença no nosso dia-a-dia, pois gera em nós um sentimento menos mecânico e mais orgânico em relação à vida e nossos propósitos.

Fonte: Harvard Business Brasil

Ócio criador, trabalho e saúde – Viktor D. Salis

A Ciência de Vencer

Estão  cheias as livrarias de todo o mundo de livros que ensinam a vencer. Muitos deles contêm indicações interessantes, por vezes aproveitáveis. Quase todos se reportam particularmente ao êxito material, o que é explicável, pois é esse o que supremamente interessa a grande maioria dos homens.
A ciência de vencer é, contudo, facílima de expor; em aplicá-la, ou não, é que está o segredo do êxito ou a explicação da falta dele. Para vencer - material ou imaterialmente - três coisas definíveis são precisas: saber trabalhar, aproveitar oportunidades, e criar relações. O resto pertence ao elemento indefinível, mas real, a que, à falta de melhor nome, se chama sorte.
Não é o trabalho, mas o saber trabalhar, que é o segredo do êxito no trabalho. Saber trabalhar quer dizer: não fazer um esforço inútil, persistir no esforço até o fim, e saber reconstruir uma orientação quando se verificou que ela era, ou se tornou, errada.
Aproveitar oportunidades quer dizer não só não as perder, mas também achá-las. Criar relações tem dois sentidos - um para a vida material, outro para a vida mental. Na vida material a expressão tem o seu sentido directo. Na vida mental significa criar cultura. A história não regista um grande triunfador material isolado, nem um grande triunfador mental inculto. Da simples "vontade" vivem só os pequenos comerciantes; da simples "inspiração" vivem só os pequenos poetas. A lei é uma para todos. 
Pessoa.

Você é mais capaz do que Acredita

Muitas vezes subestimamo-nos e acabamos por viver de forma mais limitada em comparação com as nossas capacidades. Quantas vezes nos surgem desafios que parecem impossíveis, e depois somos obrigados a ultrapassá-los, e conseguimos? Temos mais capacidades do que pensamos. Precisamos nos desafiar em vez de estar à espera de que os desafios nos alcancem.

Comportamento - Qualidade de Vida nas Organizações

As transformações do mercado e a exigência cada vez maior por padrões elevados de qualificação e desempenho influenciam grandemente no dia a dia dos profissionais. Muitas organizações preocupadas em contribuir para uma melhor qualidade de vida de seus colaboradores estão inserindo em seu rol de benefícios planos de saúde para seus familiares, participação em competições esportivas, espaços internos destinados ao lazer e relaxamento, visando o bem estar e a saúde dos funcionários. E a demanda por uma melhor Qualidade de Vida só tem aumentado com a inserção da Geração “Y” no mundo corporativo, uma vez que tão importante quanto o trabalho, o ranking das prioridades dos jovens profissionais está a prática de esportes, a assiduidade na academia,o divertimento e a vida social intensa.
Diante deste cenário, a Missel Capacitação Empresarial realizou recentemente uma pesquisa para identificar como está a qualidade de vida dos líderes organizacionais, indicando modelos de comportamentos que possibilitem alcançar o sucesso profissional sem descuidar da qualidade de vida.
A pesquisa é resultado de um estudo sobre a qualidade de vida de 100 líderes de grandes e médias empresas a partir da classificação estabelecida pela Organização Mundial da Saúde (QV/OMS). No contexto empresarial, a qualidade de vida é associada ao bem-estar dos funcionários, que inclui aspectos de saúde, ergonomia, segurança, lazer e o estudo analisa a Qualidade de Vida, em 4 dimensões: na vida pessoal do profissional, no ambiente que vive e trabalha, suas condições físicas e estado psicológico:
1º Em funções de liderança a maior satisfação dos líderes para Qualidade de Vida está em relação ao ambiente em que vivem, ou seja, sua segurança física e proteção, ambiente do lar, recursos financeiros, cuidados de saúde e sociais e oportunidades de adquirir novas informações e habilidades, ambiente físico e transporte.
2º Em segundo lugar estão os aspectos de Qualidade de Vida referente a Saúde Física, ou seja, desconforto físico, energia, sono, atividades da vida cotidiana, dependência de medicação e capacidade de trabalho.
3º Já com menos relevância, em terceiro lugar no ranking da Qualidade de Vida dos líderes organizacionais estão os aspectos Psicológicos, como autoestima, sentimentos, capacidade de pensar, aprender, afetividade e autoconhecimento.
4º A baixa Qualidade de Vida é apontada pelos líderes na vida Social, qualidade e quantidade dos seus relacionamentos pessoais e familiares.

Embora os profissionais demonstrem maior satisfação com o ambiente onde vivem (conforto e bens materiais), os líderes pesquisados sentem-se insatisfeitos nas relações pessoais, familiares e sexuais e esta insatisfação pode advir do menor tempo que possuem para conviver com a família e amigos, em detrimento da dedicação ao trabalho. Neste contexto, identifica-se uma boa explicação para o crescente número de gestores interagindo com o mundo através das redes sociais: elas fazem a conexão dos líderes com o aspecto social de suas vidas.

Fonte: HSM - Simoni Missel 

Astúcia e Malícia também são requisitos de um bom Líder

Liderar num mundo que entremeia bondades, maldades, loucuras e semi-safadezas de todos os tipos exige líderes configurados para não serem apenas uma “garotinha”. Preparar lideranças de verdade significa mergulhar no conhecimento dos malévolos, das falcatruas, do reino de corruptos e corruptores.

Um líder precisa conhecer as entranhas do mal, precisa se sensibilizar para os bem intencionados incapazes. Dele, líder, será exigido competência para permitir a todos , a explosão de suas capacidades, de sucesso e de felicidade. As famosas malícias e astúcias servem, portanto, tanto aos coelhos quanto às tartarugas, são fundamentais tanto às raposas quanto aos galos e galinhas, e perpetuam a moral das histórias de lobos maus e três porquinhos.

As opções entre as forças criadoras versus as escolhas da entropia, dos buracos negros do universo e da vida, são determinadas pelo código de valores. Essa conexão com as decisões dos líderes ocorre na velocidade do microinstante, no encadeamento de visões, crenças e verdades íntimas definidas pela hierarquia de valores processados no software cerebral de cada um. E quem programa essa “nuvem”?

Potenciais genéticos, educação, formação, berço, aprendizados. Líderes são criados desde o nascimento. Líderes são forjados desde “bebês”, quando são ensinados a olhar, e pela forma como são “olhados”. Os olhares de fogo, de pais, do meio, vizinhos, e das informações inseridas nas suas células desde a concepção, formam e reformam essa criança. E, nesse caso, será exatamente essa criança e dessa criança, o advir do líder, pois os grandes líderes estudados, apresentam todos a forte característica da “neotonia”. Isso quer dizer, manter viva a sua criança interior, a sua fonte de juventude.

Nesse sentido, astúcia e malícia se aprende no jogo da vida, na rua, nos pequenos conflitos, e, desde cedo, no embate sucessivo com o mundo real. A grande e maior arte da astúcia e da malícia representa driblar as artimanhas e os engodos tentadores do mal, da fraqueza e do medo. Quase sempre, e na maioria das vezes, essa luta exige saber permanecer nos combates e obter possibilidades de vitória.

Malícia será a arte de arrancar das entranhas do mal o seu antídoto. E astúcia representará a inteligência preventiva de negociar com lobos em pele de cordeiro. A síntese final dessas escolhas é revelada pela história. Aquele que utiliza a malícia, a astúcia e a força para o engano, a maldade e a sacanagem, termina sempre atropelado por outro do seu próprio elenco de nefastos. Quer dizer, sucessão nas forças criadoras é arte evolutiva, nas áreas da entropia é câncer degenerativo.

Fonte: Revista Exame

Saia da Zona de Conforto

A vida realmente nos reserva maravilhosas surpresas, basta saber aproveitá-las ... com peito e ouvidos abertos é mais fácil receber os ensinamentos diários que nos são proporcionados por nossas próprias experiências ou por vivências alheias.

Durante o nosso projeto, enquanto estávamos nos EUA, um amigo americano nos convidou para a reunião de um grupo que acabara de voltar da Índia.

 John, de origem iraniana, empresário da área imobiliária, disse se considerar um"Rolling Stone",  uma vez que em sua vida nunca parou muito em um lugar. O trocadilho lhe coube bem, pois além da referência à famosa banda de rock que está sempre na estrada, considera-se também a própria "rolling stone", ou seja, uma pedra movente. Desde sua infância mudou inúmeras vezes de lugar no Oriente Médio, Ásia, Europa até que foi parar nos Estados Unidos, onde mora há 15 anos e por acaso onde mais tempo ficou em toda a sua vida. Disse que ser um "Rolling Stone" lhe confere alguns benefícios, o primeiro é ser desprovido de um "chão" e uma vez acostumado a não estar em uma zona de conforto, facilmente se adapta às diversas situações. Isso o ajudou a entender e compreender melhor os contrastes da Índia e absorver o que ela tinha para lhe ensinar. Fez uma comparação interessante entre nossas vidas e a natureza, dizendo que os rios levam uma vantagem imensa sobre os lagos, pois são moventes e podem se expandir para todos os lugares, já um lago fica estancado e represado por seus próprios limites; sem nunca sair do lugar. John seguiu com a reflexão "O que acontece quando jogamos uma pedra em um lago? Ele imediatamente se altera e é possível notar que foi atingido. Já ao jogar uma pedra num rio ele segue da mesma maneira, pois é movente". É mais difícil, portanto, atingir aquilo que se move. Perguntei se "ser um rio" era sua motivação e ele me deu uma resposta interessante: "Ser um rio é consequência. Ser movente e fluir é uma resultante da minha motivação".

A lição teve um eco rápido e passei um tempo pensando em sua resposta. Quantas vezes na vida nos sujeitamos aos nossos próprios limites ao invés de forçar sua expansão. Fluir de acordo com a vida não é uma atitude simples ou fácil, mas pode nos proporcionar situações que jamais experimentaríamos se não nos permitíssemos sair da zona de conforto. Os lagos são belos pela sua placidez, e sua calmaria não representa grande ameaça, por outro lado tudo que é parado demais corre o risco de atrofiar. Muitos dizem que ao parar morremos, isso nos negócios, nas parcerias, na criatividade e até em nossa vida pessoal. Entrevistamos inúmeras pessoas nos 5 continentes para entender o que move o ser humano e muitas das respostas vieram acrescidas das palavras "novo", "novidade", "criatividade", "surpresa", "o desconhecido" e até "o medo". Pra ver que aquilo que foge do nosso controle e da ordem estabelecida também pode ser uma grande força motriz. Tenho que confessar que o desconhecido também me impulsiona e perder o chão significa pra mim uma grande fonte de aprendizado.

Saber se estamos tempo demais inseridos na zona de conforto e avaliar se nossos limites estão nos estreitando é uma reflexão valiosa. Não importa se no ambiente de trabalho, nos estudos, na vida pessoal ou até no comportamento em grupo, muitas vezes a mudança pode ser uma fonte ilimitada de benesses basta deixar que nossas "águas" nos guiem para nossa verdade e nossos sonhos. Essa é a verdadeira jornada do "herói" que Joseph Campbell tanto falou com propriedade, a jornada de nosso guerreiro interno em busca da liberdade. 

Fonte: Harvard Business Review Brasil

Por Luah Galvão

Liderança, feedback e motivação

Em 1927, o pesquisador Elton Mayo conduziu um estudo na Western Electric Company para determinar o impacto das condições de trabalho na produtividade dos funcionários. Mais especificamente ele mediu a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção. Um grupo de observação trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Tanto no grupo experimental quanto no grupo de controle registrou-se aumento na produtividade. Então, a iluminação na sala experimental foi reduzida esperando-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto: a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores, um tanto confusos, não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade da iluminação e o ritmo da produção.  A conclusão, que ficou conhecida como Experiência de Hawthorne, foi que o aumento da produtividade não estava relacionado com a intensidade da luz, mas com a atenção que as funcionárias estavam recebendo ao participar do experimento.

Uma das maneiras mais efetivas que um líder tem para demonstrar atenção aos seus subordinados é através do processo de feedback. Esse conceito é muito discutido e teoricamente valorizado nas empresas, porém é raramente empregado de maneira eficiente. O que infelizmente acontece na maioria das empresas é que o processo de feedback ou de “performance reviews” são conduzidos de maneira burocrática simplesmente para se “cumprir tabela”. Os gestores estão normalmente tão sobrecarregados com suas tarefas do dia a dia que não conseguem enxergar a importância daquele momento para não somente ajudar no desenvolvimento de seus colaboradores, mas também para motivá-los a buscar a excelência em tudo que fazem e a permanecerem engajados.

Não tenho a pretensão aqui de ensinar ninguém a conduzir uma sessão de feedback (já existem centenas de manuais para isso), mas gostaria de postular três sugestões, mesmo que básicas e talvez óbvias, que são muitas vezes ignoradas.

- Nunca comente muitas questões em uma sessão de feedback. Ou seja, aqueles formulários padrão que pedem para você avaliar o funcionário em 1 milhão de quesitos só funcionam para cumprir tabela, pois a pessoa sai da sessão com uma série de “pontos de desenvolvimento” e simplesmente não consegue focar em nada. O resultado é quase sempre inócuo. Ao invés disso, separe um ou dois pontos fundamentais de desenvolvimento e se aprofunde nesses temas. Lembre-se de uma frase dos músicos de Jazz: “menos é mais”.

- Não realize outras atividades enquanto estiver dando o feedback, como ver seu e-mail, atender o telefone ou outras distrações, pois, ao fazer isso, a pessoa se sentirá desrespeitada. Parece óbvio, mas acontece o tempo todo. Encare a sessão de feedback como aquele momento de atenção totalmente focado na pessoa que está com você.

- Não tenha medo de dar feedback negativo. Uma pesquisa conduzida por Ayelet Fishbach, da University of Chicago, e Stacey R. Finkelstein, da Columbia University, comprovou que as pessoas realmente ficam mais motivadas para persistir em um objetivo depois de terem recebido feedback, mas revelou que isso ocorre tanto para o feedback positivo quanto para o negativo. A questão fundamental aqui não é só o conteúdo, mas também a forma com que esse feedback negativo é passado. E talvez, mais importante ainda, é se lembrar de que críticas devem ser feitas de maneira privada.

Todo líder sabe que ter uma equipe motivada é fundamental para se atingir alta performance e como ficou claro na experiência de Hawthorne, a atenção que se dá a um funcionário é fundamental para motivá-lo. Portanto invista tempo e energia em dar feedbacks recorrentes e bem pensados para a sua equipe, pois esse investimento será gratamente recompensado.

 Fonte: HBR Brasil

*Renato Grinberg é especialista em liderança, motivação, desenvolvimento profissional e gestão de empresas. 

O líder, a dúvida e a humildade

Escrito por: 

• Renato Grinberg

terça-feira, 5 março, 2013 - 10:14

Comentários (2)

Por que tantos executivos e empresários agem por impulso, mesmo sabendo que às vezes acertam e às vezes erram? Minha experiência mostra que reagir por impulso é uma forma de se livrar do desconforto da dúvida. Conforme a magnitude, a dúvida realmente angustia as pessoas. É melhor livrar-se dela o mais rapidamente possível, mesmo com o risco de tomar uma decisão equivocada. Temos uma necessidade inerente de ter certeza de tudo. Na verdade, isso é um grande impedimento para nos desenvolvermos porque, a partir do momento em que reconhecemos que não sabemos algo, abrimos uma porta para buscar o conhecimento. O filósofo grego Sócrates dizia: “Só sei que nada sei”.

Nossa natureza desenhou-nos para não ter dúvidas como uma estratégia de sobrevivência. Uma simples questão darwinista. Na época das cavernas, quando avistávamos algo se movimentando em nossa direção a certa distância, se ficássemos com dúvida de como agir, teríamos uma grande chance de ser devorados. Naquele cenário, a decisão deveria ser imediata: Atacar ou fugir!  O mundo evoluiu muito desde a época das cavernas e não há mais tigres-dentes-de-sabre ou outras feras selvagens andando por aí, mas ainda trazemos em nossa bagagem genética a mesmíssima programação para reagir ao perigo ou às ameaças que tínhamos no passado remoto.  Portanto, eliminar a dúvida o mais rápido possível faz parte dessa bagagem.

Realmente, não é fácil conviver com a dúvida, mas a verdade é que em nosso mundo, não ter dúvida pode ser muito prejudicial, pois a ausência dela atrasa nosso desenvolvimento pessoal e profissional. A estória a seguir me serve com um lembrete que ter dúvida pode ser muito bom...

Joseph estava sendo acusado do assassinato de um jovem e havia fortes evidências de que ele havia cometido o crime, porém, o corpo não havia sido localizado. No discurso de fechamento do caso, o advogado de defesa, sabendo que seu cliente provavelmente seria condenado, tentou uma última estratégia. “Senhoras e senhores do júri, tenho uma surpresa para todos vocês“, disse o advogado enquanto olhava para o relógio. “Em um minuto a pessoa que se presumia morta entrará nesta sala”, e ele olhou para a porta de entrada do recinto. Os jurados, meio perplexos, também olharam para a direção da porta. Um minuto se passou... e nada aconteceu. Finalmente o advogado disse: “Desculpem, eu inventei isso. Ninguém entrará por aquela porta, mas todos vocês olharam esperando que alguém entrasse. Portanto, mostrei a vocês que existe dúvida razoável em relação ao fato de que alguém foi assassinado e insisto que retornem da sala de deliberação com um veredicto de inocente“. Os jurados, claramente confusos, deixaram o recinto para se reunirem na sala de deliberação. Alguns minutos após, eles voltaram com o veredicto: culpado!

“Como?”, indagou o advogado de defesa. “Vocês devem ter alguma dúvida; eu vi todos olhando para a porta.” O representante do júri respondeu: “Sim, nós realmente olhamos, mas o seu cliente não olhou.”.

Conviver com a dúvida é mesmo um exercício difícil. No mundo dos negócios há o mito de que o bom líder nunca tem dúvidas. É óbvio que o gestor tem que decidir (muitas vezes uma decisão ruim é melhor do que a indecisão), mas não pode ser prisioneiro da imagem de infalível. O grande líder deve ser humilde o suficiente para admitir suas incertezas e deve considerar que a dúvida é justamente o caminho que pode levar a uma solução melhor.

Fonte: HBR 

Já escolheu que carreira seguir?

Advogado ganha mais do que um médico? Trabalhar em banco é melhor do que em uma construtora? Ainda vale a pena ainda fazer concurso público? Ser trainee é garantia de uma carreira de sucesso?

Afinal, qual é atualmente a melhor carreira a seguir?

Muita gente acredita e vende a “verdade” de que remuneração e sucesso profissional estão ligados à escolha que fazemos do curso de faculdade ou do segmento da economia no qual você vai trabalhar. Outros ainda acreditam que seu salário e carreira dependem da condição da empresa  ser multinacional ou nacional.

A verdade é: não existe esta correlação e nem esta regra!! Mesmo! Assim como existem altos salários nas grandes empresas, também existem advogados que ganham pequenas fortunas em seus próprios escritórios. Assim como existem cirurgiões que têm altas remunerações, existem médicos que não alcançaram sucesso profissional e dizem que ser médico no Brasil é muito difícil.

O que quero dizer é que o sucesso profissional e a remuneração que você alcançará dependem de muitos mais fatores do que somente a formação profissional, o mercado no qual você trabalha, ou da nacionalidade da sua empresa.
Obviamente que estes fatores podem contar, mas isoladamente eles não são decisivos.

Para decidir qual carreira seguir, leia e reflita sobre as seguintes questões:

1)Só porque um ou mais amigos seus são bem-sucedidos em uma carreira, não quer dizer que você também será se seguir os mesmos passos profissionais.

2)Sucesso na carreira pode estar relacionado a um momento específico. Em 2007, por exemplo, o Brasil vivenciou um crescimento de 300% no volume de IPO* (empresas que abriram seu capital). Muitos profissionais atingiram uma posição gerencial ou de diretoria em tempo recorde naquela época. Talvez este mesmo mercado não proporcione esta velocidade de crescimento no momento atual.

3)Inicar a carreira via Programa de Trainee pode ser um diferencial. Eu disse pode. Diversos executivos de sucesso com quem converso foram reprovados em Programas de Trainees porque suas competências eram menos aderentes ao mundo corporativo. Mas carreira não se faz somente em grandes empresas.

4)Óbvio que existem as “profissões da moda” e também algumas promessas profissionais para os próximos anos. Mas é importante pensar: você se identifica com estas profissões? Se não, não adianta abraçar uma possível “carreira promissora” que exigirá de você o que você não tem a oferecer. Imagine a carreira de engenharia ligada ao mercado de Óleo e Gás. Você gosta de engenharia? Você se vê trabalhando ligado a este meio profissional? É uma possibilidade para você residir ou trabalhar nas regiões onde as reservas de petróleo estão instaladas?

5)É fácil olhar um profissonal muito bem-sucedido e achar que ele chegou lá por uma combinação simples de sorte, boa formação acadêmica e trabalho árduo. Isto pode ter acontecido também, mas geralmente o fator ousadia é predominante nas carreiras de sucesso. E maior ousadia significa maiores riscos. Eike Batista – um dos homens mais ricos do mundo – quebrou diversas empresas antes de consolidar seu império. Talvez muitos tivessem desistido ao quebrar a primeira ou a segunda empresa fundada com muito trabalho e “chegado a conclusão” de que é impossível empreender no Brasil.

É importante saber: não existe escolha livre de risco e não existe nada de graça. A melhor carreira a seguir é aquela que a palavra “você” centraliza as questões:

Afinal, escolher a melhor carreira com base no que os outros acham, é como deixar a responsabilidade sobre boa parte da sua vida nas mão alheias. E aí, não vai dá pra dizer que não era exatamente aquilo que você queria.

BOA SORTE!!
* fonte.: Gazeta Mercantil
Foto: J.CostaLima

Coaching - Auxiliando no Desenvolvimento de Competências

Qual a tendência de reação das pessoas que você conhece em momentos de adversidades? E quando a sua empresa passa por uma fase de incerteza no mercado? Qual a sua opinião sobre a maneira que as pessoas (incluindo você) reagem?

Um estudo feito com CEO´s e gestores mostra que eles acreditam que 80% de suas equipes têm desempenho negativamente impactado pelas condições adversas, ou seja, quanto mais se torna necessário ter um melhor desempenho, mais as pessoas se perdem frente aos obstáculos, aumentado a tendência comum de culpar, reclamar e a sentir-se impotente.

Idealmente, tudo normalizaria quando as condições voltassem a se equilibrar, mas 98% dos entrevistados apostam que o futuro da economia mundial tende a ficar mais incerto e caótico.

A vantagem que temos é que nosso cérebro é altamente adaptável e é possível criar novos caminhos neurológicos através do treinamento de novos modelos mentais e emocionais. Há pessoas que parecem imunes ao stress (hardy personalities), pois conseguem controlar suas respostas aos eventos, independente do que aconteça.

Como estas habilidades podem ser aprendidas, a demanda pelo processo de coaching surgiu nos últimos dez anos com força total, com o objetivo de melhorar a produtividade do profissional na empresa, expandindo suas habilidades de responder à vida.

As empresas estão descobrindo rapidamente que investir no capital humano vai além de teorias abstratas, pois traduz-se na prática no aumento da capacidade de resposta ao stress. O próprio processo de coaching teve que evoluir, chegando hoje a colaborar com o cliente para o desenvolvimento da capacidade de liderança, eficiência emocional e resolução de crenças ineficientes, que afetam a capacidade de subir ao próximo patamar de sucesso profissional. 

A prática do coaching treina as competências complementares ao desenvolvimento do profissional, para que ele tenha acesso à sua capacidade total quando as situações forem mais exigentes. O objetivo é a expansão da personalidade do profissional, para que este tenha um maior leque de escolhas de comportamentos para cada situação, saindo da síndrome do "eu sou assim mesmo, só sei reagir assim".

Como os maiores paralisadores de carreira dos executivos são fatores interpessoais e não técnicos, o profissional de hoje tem sucesso quando se abre para entender a matemática humana. Quem não se desenvolver vai fazer parte dos 80% de espectadores, acreditando que precisam ainda fugir de dinossauros. Quem abraçar este desafio de desenvolvimento vai poder realmente liderar, motivar, lidar com stress e prosperar como profissional e como pessoa.

Fonte:Revista Forbes

Decisão Estratégica: Três Lições para Líderes e Gestores

                                                                Foto: J.CostaLima

1. Capacidade de analisar, realizar e ser autêntico.

O foco da administração vem mudando, partindo do “saber” para o “ser”. Portanto, mais do que analisar e implementar, é preciso ser uma pessoa melhor.

2. O talento é aleatoriamente distribuído pelo mundo inteiro. A educação para o desenvolvimento dos talentos é que não é distribuída igualitariamente.

Diferentemente do que se pensa no imaginário comum, o talento está em todo o lugar. Existem as pessoas inteligentes que não tiveram a oportunidade de educação. É papel dos líderes identificar essas pessoas e desenvolvê-las, para que possam fazer a diferença.

3. Estratégia, liderança e inovação são três lados da mesma moeda.

É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Afinal, a liderança precisa estar com os olhos voltados para o futuro. E o futuro está em constante inovação. O diferencial competitivo está em identificar o surgimento de padrões e buscar um desempenho melhor. O futuro não é mais como deveria ser. O papel dos líderes é entendê-lo antes dos concorrentes.

Fonte: Portal HSM

22/05/2012

COMO ORGANIZAR MELHOR O SEU TEMPO

Se você sente que não tem tempo para fazer metade das coisas que gostaria, saiba que não está sozinho. O filósofo francês Gilles Lipovetsky afirma que as exigências do mundo atual, como agilidade nas decisões e resultados no curto prazo, fizeram desse sentimento quase uma regra no Ocidente. "As pessoas, em número crescente, reclamam de estar sobrecarregadas e de correr contra o tempo. A época hipermoderna é contemporânea da sensação de que o tempo se rarefaz", escreve o autor no livro Os Tempos Hipermodernos (Editora Barcarolla). Mas já que não dá para espichar o dia, que tal pensarmos como aproveitá-lo melhor? Foi com esse propósito que dedicamos horas de apuração, leitura e entrevistas para transformar o relógio num parceiro para você.                             (Foto: J.CostaLima)

Ultimamente, nós, brasileiros, jogamos fora dois terços do dia com atividades inúteis e urgentes. A Tríade do Tempo, de São Paulo, especializada no assunto, fez a descoberta após ouvir 15 324 pessoas entre 2005 e 2007. Por isso, sobra tão pouco espaço na agenda para o que é realmente importante. Como você verá nesta reportagem, separar o que é urgente do importante alivia a pressão do tempo.    Veja a seguir 32 ideias que podem ser aplicadas a partir de agora, pois sabemos que o seu tempo é precioso.                                                                                                                                                                                                                        

CLAREZA DE PRIORIDADES
Para Alexandre Hohagen, de 37 anos, presidente do Google para a América Latina, a divisão racional do tempo é fundamental. A clareza de prioridades e a cultura da empresa permitem que ele tenha uma agenda flexível e fique quatro horas por dia com as três filhas. No trabalho, Alexandre tem apenas três reuniões fixas semanais e sua agenda fica aberta na intranet para quem quiser marcar uma conversa.

Ele divide seu tempo assim: 
Casa-trabalho: 30 min
Chega ao escritório: 13h30
Reuniões: 5 horas
E-mails: 5 horas
Horas de sono: 6 horas
Tempo livre: 4 horas

1 Avalie o tempo gasto nas tarefas                                              
Anote o tempo gasto em cada uma de suas atividades principais. As informações serão valiosas para tornar a próxima programação mais precisa e eficaz. "Essa é uma habilidade que diferencia os gerentes mais experientes", escreve a consultora americana Melissa Raff oni.

2 Centralize as informações
"Uma pessoa gasta até 28 minutos do dia procurando dados que não sabe onde anotou", afirma Paulo Kretly, presidente da FranklinCovey Brasil. No fim do mês, isso pode significar um dia inteiro perdido. Hoje, com aparelhinhos modernos cada vez mais versáteis, não há desculpa para você não ter as informações centralizadas.

3 Planeje em apenas 10 minutos
Você não precisa mais do que 10 minutinhos para planejar as tarefas do dia. Ao fazer isso, entrará para o pequeno time de executivos que possuem esse hábito: apenas 17%, segundo pesquisa feita pela FranklinCovey no fim do ano passado.

4 Tenha horários LIVRES 
"Minha agenda de trabalho está no sistema. O funcionário que quiser marcar uma reunião pode entrar, ver horários disponíveis e me enviar um convite. De qualquer forma, tenho algumas reuniões fixas, que cumpro religiosamente toda semana. É bom para me exercitar e criar uma cultura entre os subordinados", diz Alexandre Hohagen, do Google.

5 Faça escolhas
"Apesar de trabalhar de 13 a 14 horas por dia, procuro sempre reservar espaço para o que é importante para mim, como as minhas filhas. Deixei de fazer ginástica para ficar mais tempo com elas. Também reservo tempo para dar uma palestra por semana", afirma Alexandre Hohagen, presidente do Google para a América Latina.

6 Participe de teleconferências
Antes de viajar a negócios, verifique se é mesmo necessário estar pessoalmente no encontro ou se uma teleconferência resolveria a questão. Também certifique-se de que você é a pessoa mais indicada para participar da reunião ou se pode enviar outra pessoa.

7 Respeite seu ritmo
"Funciono melhor de manhã, por isso planejo a minha rotina de acordo com o meu ritmo. Chego ao trabalho às 7h30, porque sei que a partir das 16h começo a perder embalo. Até as 17h, já estou voltando para casa. Ficar horas no trabalho não significa que você está produzindo mais", afirma Carlos Ienne, presidente da Fedex no Brasil.

8 Cuidado com o fuso horário
Se você trabalha numa multinacional ou lida com clientes no exterior, tem de levar em conta o fuso horário. Informe-se da diferença de horas entre os países antes de enviar e-mails e agendar teleconferências. Para marcar uma viagem internacional, a antecedência tem de ser equivalente à duração dela.

9 Ajuste o foco antes
Mais de 60% das 1 045 pessoas que responderam a uma pesquisa da consultoria Tríade do Tempo acham que as reuniões de que participam são malconduzidas. O principal problema apontado por elas é a falta de foco. Uma reunião toma rumos indesejados por falta de clareza tanto do chefe quanto da equipe. Para evitar desvios, defina previamente a pauta por escrito e os resultados esperados. Revise cada item no início da reunião. No final, faça um resumo de toda a conversa e delegue as tarefas que forem necessárias.

10 Meia hora é suficiente
Se os resultados desejados estiverem claramente definidos e houver uma lista de assuntos e questões a serem abordados, não há por que uma reunião durar mais do que 30 minutos. Reuniões ou teleconferências precisam ter agenda clara e hora para começar e acabar.

11 Dê o RECADO
Ao escrever um e-mail, seja o mais conciso e direto possível. Segundo o consultor americano Mike Song, que conversou com 8 000 funcionários de grandes corporações em todo o mundo, a maioria das pessoas não lê as mensagens, simplesmente "escaneia", ou seja, dá uma olhada rápida para ver qual é o assunto.

Para facilitar esse tipo de leitura, evite paredões de palavras. Divida o texto e faça ele caber numa única página. Comece pelo objetivo da mensagem e depois contextualize. No assunto, coloque informações que deixem claro o conteúdo do e-mail. "Como uma manchete de jornal", afirma Mike Song.

12 Convoque poucas pessoas 
Nada de amontoar 20 pessoas numa sala para ouvir o que você tem a dizer. "Para ser produtiva e permitir a participação de todos, a reunião deve ter de oito a 12 participantes", sugere Paulo Kretly, da FranklinCovey. Se a equipe for maior, uma alternativa é fragmentá-la.

13 Pare de reclamar do trânsito
Antes de comprar um imóvel, procure saber onde está a maior parte das empresas em que gostaria de trabalhar. Ao fazer esse exercício, você vai descobrir que pode morar muito mais perto de onde trabalha. Em cidades como São Paulo, esse fator é a diferença entre gastar 15 minutos ou quatro horas no percurso casa-escritório.

14 Coloque ordem na casa
O brasileiro gasta três horas por dia administrando o correio eletrônico, segundo Christian Barbosa, diretor da Tríade do Tempo. "Esse tempo pode ser reduzido pela metade", diz. Controle a sua curiosidade e estipule horários para se dedicar ao correio eletrônico. Desligar os alertas sonoros e visuais de recebimento pode ajudar. Lembrese que, se houver uma urgência, o telefone vai tocar. Crie um número limitado de pastas e tenha cuidado ao dar nome a elas, para que os assuntos não se confundam.

15 Mande um representante 
Em muitas reuniões, dá para você mandar um representante no seu lugar. Assim, você pode se concentrar naquelas que são importantes de verdade. Se você tem muitas reuniões com clientes, repasse a pauta do encontro no dia anterior com um colega de equipe e peça a ele que vá no seu lugar. Em uma próxima ocasião você retribui a gentileza.

16 - Consulte em HORAS determinadas
"Não consulte e-mails logo que chegar ao trabalho nem antes de dormir. O primeiro desvia você das prioridades, o outro apenas causa insônia A mensagem pode esperar até dez horas depois que tiver completado pelo menos uma de suas tarefas críticas do dia", diz o escritor Timothy Ferris.

17 Evite reunião surpresa
Reuniões em cima da hora não devem acontecer, salvo em situações de emergência. "Raramente as reuniões são para 'ontem'", afirma Christian Barbosa, diretor da Tríade do Tempo. Além disso, a chance de o encontro se mostrar improdutivo e roubar um tempo precioso é grande, uma vez que as pessoas não puderam se preparar. Convoque com, no mínimo, um dia de antecedência.

18 Receba menos enviando menos 
Quer conter a enxurrada de mensagens na sua caixa de entrada? Comece a enviar menos e-mails e reduza o número de destinatários. Segundo Mike Song, um profissional recebe três respostas para cada cinco mensagens que envia. Ou seja, quem abusa de recursos como "Responder a todos", "Cc" e listas de distribuição sofre as consequências. Antes de enviar, reflita sobre a relevância da mensagem para o destinatário. Se não quiser resposta, deixe isso claro no texto.

19 Mensagem com hierarquia
Ao gerenciar a caixa de entrada, use o bom senso e avalie os e-mails que exigem mais atenção. Para distinguir quais são importantes — clientes, pares, subordinados diretos e chefe —, aplique cores diferentes aos remetentes. Outra ferramenta permite identificar de cara se a mensagem foi enviada só para você ou para várias pessoas. "A alguns e-mails internos nem respondo. Muitas vezes, a própria pessoa se vira e resolve", diz Carlos Ienne, da Fedex.

20 Exercite o desapego
Muitas vezes, para conseguir dar conta do mais importante, é preciso deixar que algumas pequenas coisas ruins aconteçam, como ter de retornar uma ligação mais tarde para se desculpar, pagar uma pequena multa ou mesmo perder um cliente destemperado. Segundo Timothy Ferris, o caminho nem sempre é acumular mais tarefas, mas definir as poucas coisas que realmente podem mudar sua vida e seu negócio.

21 Delegue trabalho e também autoridade
Delegue trabalho e também autoridade Ao delegar, concentre-se nos resultados, e não no processo. Esteja aberto a sugestões, já que as pessoas resolvem os mesmos problemas de formas diferentes. Avise o que você espera, o prazo e delegue também autoridade. Quem tenta fazer algo e descobre que não dispõe de poder suficiente fica frustado e torna-se ineficiente

22 Saiba dizer "Não""
Oito em cada dez pessoas dizem perder tempo com atividades inúteis por não ter dito "não". Por isso, aprenda a fazê-lo quando necessário. Avalie se a demanda é imediata, marque a conversa para mais tarde ou delegue. Seja disponível, mas crie suas proteções. "Quando tiver de se concentrar, desligue telefone, e-mail e MSN", diz Christian Barbosa.

23 Organize-se para ler e aprender
Organize-se para ler e aprender Use o senso crítico para avaliar o que deve ler. Pessoas perdem tempo com informações interessantes, mas não importantes para seu trabalho e desenvolvimento.

Tente reservar um período do dia para leituras, de preferência um horário em que esteja bem acordado, com nível de compreensão alto. Se você dedicar a um livro 30 minutos por dia e conseguir ler 20 páginas, serão 600 páginas no fi m do mês. Mantendo o ritmo por um ano, terá lido 24 livros de 300 páginas.

24 Compre um blackberry... ou não
Para alguns executivos, existem muitos motivos para comprar um desses aparelhinhos que combinam celular e computador de mão — e permitem acessar e-mails de qualquer lugar. Reduzir a superlotação da caixa de mensagens é um deles. Para outros profissionais, um blackberry pode roubar o escasso tempo livre que têm. Esse risco existe, tanto que nos Estados Unidos o produto foi apelidado de "crackberry", por viciar seus usuários.

25 Conte sempre com o imprevisível
Elabore uma agenda realista, o que significa definir compromissos e também deixar espaços para mudanças de última hora. Alguns horários em aberto vão ajudá-lo a dar conta do recado. Já uma agenda rígida, com compromissos consecutivos, dificilmente será cumprida e causará frustração. Lembre-se que pressa e vontade de resolver tudo levam você a subestimar a duração das tarefas.

26 Concentre-se em mais valia
Para lidar com o acúmulo de tarefas e funções, é preciso ser eficaz. "O eficiente faz as coisas de maneira correta, o eficaz faz aquilo que agrega mais valor", afirma o headhunter Ricardo Rocco, da Russell Reynolds. A melhor maneira de fazer isso é escolher e negociar bem quais tarefas você sabe executar e que são estratégicas de verdade para o negócio. Quem faz isso tem foco nos resultados e usa sua capacidade para trazer maior retorno.

27 Seja estratégico
Se você sente que está perdendo tempo no trabalho em atividades menos importantes, e isso acaba com o restinho de horas livres que você teria para um projeto pessoal, planeje-se melhor.

28 Faça o IMPORTANTE
Pesquisa da Tríade mostra que o brasileiro dedica apenas 30% do tempo às tarefas importantes. Reflita: concluir o relatório que o chefe pediu para "ontem" ou ir à reunião no colégio dos filhos? Se souber o que é realmente importante, fica mais fácil decidir.

29 Valorize seu tempo
O que você quer fazer com seu tempo? Essa pergunta é o ponto de partida para quem deseja se planejar melhor. Tenha clareza dos objetivos antes de começar a redistribuir as horas entre projetos profi ssionais e pessoais. Defina suas prioridades e avalie se você está usando seu tempo para persegui-las. A consultora Melissa Raffoni define esse processo como alavancagem de tempo. "Quem pondera de maneira crítica como gastá-lo está alavancando seu tempo."

30 Cuide da saúde 
Planejamento e disciplina fazem bem à saúde. Não importa se você é sedentário, está um pouco acima do peso ou é fumante. Se começar a correr cinco dias por semana por cerca de uma hora e meia, em seis meses estará pronto para disputar a São Silvestre. "Correr 30 minutos, três vezes por semana, pode reduzir em 60% o risco de infarto", diz o médico do esporte Paulo Zogayb.

31 Assuma-se como protagonista 
Enumere os papéis que você desempenha na vida: pai, filha, marido, executiva, cidadão. Não adianta fazer um planejamento para a vida pessoal e outro para a profissional, afinal, você é um só. Liste as atividades relativas a cada papel e a parcela de tempo que quer dedicar a cada uma delas. Lembre-se que é inevitável priorizar alguns papéis em detrimento de outros em alguns momentos. "Quem muito abraça pouco aperta", diz Paulo Kretly, da FranklinCovey.

32 Desconsidere certos telefonemas
"Não atenda números não reconhecidos. Surpreenda os outros, mas não seja surpreendido. Isso resulta em interrupções indesejadas e em situações precárias de negociação. Deixe a ligação cair no correio de voz e acesse depois. Se for preciso, contrate um serviço de gerenciamento de mensagens".

A Relevância dos Recursos Humanos

Existe um discurso corrente nas organizações de que gente é o principal ativo de uma empresa.  Mas, na verdade, no Brasil, a maioria absoluta, sequer tem um departamento especializado em cuidar das pessoas. 

Nas pequenas empresas 100% desse assunto fica a cargo do contador, aquele que cuida dos dados contábeis.  Nas médias, em mais de 70% dos casos, costuma ficar a cargo do diretor administrativo-financeiro, aquele que cuida dos números e do dinheiro.

Somente em grandes empresas vamos encontrar com maior frequência uma área estruturada de RH vinculada diretamente ao CEO. 

Dessas, poucas tem prestígio e poder à altura do significado do patrimônio humano que cuidam.  Poucas conseguem participar da estratégia dos negócios ou sequer são ouvidas previamente em ações relevantes como, por exemplo, em planejamento, em avaliações ou trocas de lideranças e em fusão ou aquisição de novos negócios.

Com raras exceções, mesmo naquelas que já entenderam a necessidade de valorizar e modernizar a área de gestão de gente, o nome da área ainda se chama “recursos humanos”. 

É assim chamada porque é desta forma que as pessoas ainda são vistas pelas organizações de um modo geral: como recursos, como tal são as máquinas, e não como seres pensantes, inteligentes que realmente fazem a diferença.  Daí não é difícil concluir porque a chamada área de RH ainda é tão desprestigiada.

Como dizer que as pessoas são o ativo mais importante de uma empresa, se até a área que deveria ser a impulsionadora é ignorada?  Se as pessoas são rotuladas de recursos? 

Isso quando não são tratadas simplesmente como “mão de obra” - classificação adequada para aqueles que têm o cérebro como um simples adorno sob um invólucro situado acima do pescoço. 
Considerar pessoas como “recursos” é equipará-las a todos os demais ativos de uma empresa, é colocá-las na mesma dimensão de equipamentos, materiais, processos etc.  Enfim, como costuma dizer o psiquiatra organizacional Paulo Gaudêncio, é “coisificá-las”.

Há várias expressões que podem  demonstrar o verdadeiro valor que pessoas representam para uma empresa, entre eles, “capital humano”,  “valores humanos” ou, simplesmente “gente”.  
Não se trata de mais um modismo, ultrapassa a questão semântica, trata-se de dar significado, de elevar o pensamento sobre gente e seu valor. 

O que achamos mais justo é adjetivar cada pessoa como um “talento” e para distinguí-la de outras espécies animais que, também tem algum tipo de inteligência, basta qualificá-la como “humano”.  
Talento não é só sinônimo de genialidade, é também dos diversos tipos de inteligência, da capacidade de pensar, raciocinar, fazer conexões, imaginar, criar etc. 

Estas são competências que só a espécie humana tem em maior ou menor grau de desenvolvimento. 

Assim, em vez de recursos humanos o mais certo é chamar de “talentos humanos”, tanto o conjunto de pessoas, quanto a própria área que gerencia a política humana e as relações do trabalho numa organização.

Claro que só mudar o nome não resolve, porque é preciso a prática efetiva, mas já é o começo de uma mudança de mentalidade porque levará as pessoas a procurarem entender o conceito que está por trás.  
Entender o conceito é o primeiro passo na construção de um significado que depois se transformará em atitudes. Como bem disse o psicólogo Bielo-Russo Lev S. Vygotsky, em “A formação social da mente”, o significado medeia o pensamento humano em sua caminhada desde a infância.

Como o pensamento norteia a prática,  ao serem chamadas de talentos, os profissionais de uma organização já começarão a se interessar pelo significado e cobrar um respeito maior por seus valores e mais coerência por parte dos seus gestores entre aquilo que discursam e o que praticam.

Cícero Domingos Penha (Vice presidente corporativo de talentos humanos do Grupo ALGAR)

Portal HSM
16/03/2011