É incrível, mas pouca gente sabe como dá cabo de algo. Aliás, a maioria de nós sequer sabe que cada pessoa trabalha de modo distinto, se desempenha de um modo distinto. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes.
Assim como os pontos fortes, o modo como a pessoa se desempenha também é único. É uma questão de personalidade. Seja um traço natural ou adquirido, a personalidade sem dúvida é formada muito antes de a pessoa começar a trabalhar. O modo como alguém se desempenha é um dado, bem como aquilo em que a pessoa é boa ou não. Tal modo pode ser ligeiramente modificado, mas dificilmente será totalmente transformado. Assim como tem resultados ao fazer aquilo em que prima, a pessoa também tem resultados por trabalhar do modo em que melhor se desempenha. Certos traços de personalidade comuns em geral determinam o modo como a pessoa se desempenha.
O primeiro a saber é se você é um leitor ou um ouvinte. Pouquíssima gente sequer sabe que há leitores e ouvintes e que alguém raramente é ambos. Menos pessoas ainda sabem qual dos dois elas são (...).
(...) Lyndon Johnson destruiu sua presidência, em grande parte, por ignorar que era um ouvinte. Seu antecessor, John Kennedy, era um leitor que havia montado um grupo de redatores geniais para assessorá-lo, garantindo que escrevessem para ele antes de discutir os memorandos em pessoa. Johnson manteve na equipe esse pessoal - que seguiu escrevendo. Aparentemente, Johnson nunca entendeu uma palavra do que escreveram. Como senador, contudo, Johnson fora esplêndido, pois um parlamentar tem de ser, acima de tudo, um ouvinte.
(...) Toda vez que (...) começo a trabalhar com uma organização, a primeira coisa que ouço são os conflitos de personalidade. A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - e, logo, não foram informadas.
Deixar de perguntar é mais reflexo da história humana do que da estupidez humana.
Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre esse campo, mas não sabe nada sobre aquilo que nunca fez - precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar.
Se a diretora de marketing não entende o que esses especialistas do conhecimento fazem, a culpa é basicamente deles, não dela. Eles não a instruíram. Inversamente, cabe à diretora de marketing assegurar que todos os seus colegas entendam de que modo ela encara o marketing: quais suas metas, como ela trabalha e o que ela espera de si mesma e de cada um deles.
Até gente que entende a importância de assumir a responsabilidade por relacionamentos muitas vezes não se comunica suficientemente com seus colaboradores. Essa gente receia ser vista como presunçosa ou indiscreta, ou burra. Mas é um erro. Toda vez que alguém busca um colaborador para dizer: "É nisso que sou bom, é assim que trabalho, esses são meus valores, essa é a contribuição na qual pretendo me concentrar, esses são os resultados que pretendo apresentar", a resposta é sempre: "Isso ajuda muito, mas por que você não falou antes?"
É a mesma reação que se obtém - sem exceção, por minha experiência - se a pessoa continua e pergunta: "E o que preciso saber a respeito dos seus pontos fortes, do modo como você opera, dos seus valores e da contribuição que você propõe?" Aliás, um trabalhador do conhecimento deveria pedir isso de todos com quem trabalha, seja como subordinado, superior, colega ou membro de equipe. Repito, toda vez que isso é feito, a reação é sempre: "Obrigado por perguntar, mas por que você não me perguntou antes?"
Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entende a outra. Assumir a responsabilidade por relacionamentos é, portanto, uma necessidade absoluta. É um dever. Seja a pessoa um membro da organização, um consultor, um fornecedor ou um distribuidor, ela deve tal responsabilidade a todos os colegas de trabalho: aqueles de cujo trabalho depende assim como aqueles que dependem do seu trabalho.
Do livro: Drucker - "O Homem que inventou a Administração"
Nenhum comentário:
Postar um comentário